渠道管理(电信案例)PPT课件.pptVIP

Roland Berger Strategy Consultants 渠道运营管理 渠道案例：中国移动通信市场销售渠道结构 对市场的长期观察也验证了渠道建设对于市场份额的重要性 随着竞争形势的进一步深化和移动市场自身的演变，移动运营商需要通过做广、做深、做强和做精渠道来确立渠道核心竞争力 案例分析：销售渠道分类 移动运营商直接管控的各类终端渠道在销售、服务和沟通功能方面均存在不足 运营商自身存在的困惑以及渠道运作中暴露出来的大量问题实际上是由现有渠道结构和渠道管理体系不合理所造成的 在渠道管理盲区之中，混乱的渠道层级和价格体系导致了批发和窜货现象的产生 渠道资源配置的不平衡（主要指卡号供应与需求相背离）导致严重的跨区窜货 跨区窜货造成移动忽视本地市场销售及对用户的服务，也不利于渠道管理与激励 无序的批发窜货行为将逐步导致移动对于渠道的失控，同时也造成了经销商的短视行为，其与运营商长期合作的意识不断降低 无门头店的首推率比较 渠道管理问题所造成的危害正在削弱运营商的竞争优势，阻碍其长远发展 运营商需要理顺现有渠道体系，从扫除渠道盲区、限制跨区窜货、优化渠道结构入手，建立可控和高效的分层渠道管理体系 移动通信市场案例:各种渠道体系的比较 在市场容量大、非移动渠道数量多、批发比重高的地区，可以选择直管分销或渠道分销两种渠道管理模式 在移动具有渠道优势且市场容量有限的地区，可以选择严格的直管零售或通过直管渠道进行零售辐射两种渠道管理模式 以模块化的零售扶持计划强化核心渠道建设 以系统的考核和激励方式的结合提升专营渠道的质量和忠诚度 提升经销商的忠诚度，形成其与移动长期发展的合作意识 案例分析:移动通信市场渠道管理焦点的变化 管理体系需要大量相关的文件和制度来规范 发展核心渠道，提升其忠诚度的6大原则 依赖产生忠诚 资源向核心合作伙伴进行倾斜，通过帮助经销商带来客户来对其进行有效控制 前景产生忠诚 年终奖励将分批发放，成立合作业务发展基金，将激励方式引导其业务发展和零售网点扩展，并形成锁定机制 ，此外新业务的收益可以与零售商进行长期分成，以此形成共同利益机制 退出壁垒产生忠诚 激励机制设计需要考虑服务年限因素，尤其是针对业务贡献大的经销商，需要形成“工龄”性质的退出障碍 ??? 多重巩固产生忠诚 针对经销商的个人生活，家庭生活，社会生活等方面，通过个人/家庭保险提供，全球通VIP卡提供，经销商协会等形式来形成对经营者的全方位“锁定” ?差别化产生忠诚 在根据业态分类的同时，需要根据其业绩表现和对移动合作/忠诚程度来进行分级，并进行相应的业务资源支持，从而形成优胜劣汰的良性循环机制 经营全面渗透产生忠诚 通过对于新业务的导入，形成经销商在卡品销售外新的利益点，从而形成多元化的业务捆绑 结成团队 Teaming, 结成伙伴 Partnering ** 竞争 Compete 调和 Accommodate 妥协 Compromise 业务目标 Business Objectives High Low Low High 关系目标 Relationship Objectives 回避 Avoid 常规 Transactional! ** 需要 : 领导力 沟通 信任及长时期观察 渠道转型需要渠道管理水平的提高，如实行分销就需要推行OGSM、影子管理等科学的管理制度 完善分销/零售辐射模式运作，提高渠道分销效率 OGSM管理 分销报告制 影子管理 网点走访 OGSM管理制度可以帮助运营商提高分销的效率 O.G.S.M 管理方法 O.G.S.M 管理效果 在分销/零售辐射主管中确认并强化对当期工作目标的认识 引导分销/零售辐射主管根据公司工作目标调整工作方法 在分销/零售辐射主管与直接领导之间形成有效的沟通 作为分销/零售辐射主管之间工作经验交流的基础 提升分销/零售辐射主管的管理技能 措施 (Measures) 策略 (Strategies) 任务 (Goal) 目标 (Objectives) 利用一周时间拜访网点，对营业员进行移动产品知识考核检查 在分销网点通过店主向营业员布置移动产品介绍考核任务 在6月30日渠道检查时，分销网点对移动产品的首推率达到70% 提高移动产品对顾客的影响力 定量定时 定性描述 定量定时 定性描述 根据策略落实具体开展工作的方法和计划 完成任务可以采用的策略与办法 依据目标对自己管理的分销工作制定量化指标，并设定任务完成时间 公司提出的分销管理目标 怎么做 做什么 影子管理是在不增加人员编制的情况下，借助分销商的销售代表管理分销渠道和收集渠道信息的有效手段 运营商 分销主管 分销商 业务经理 销售代表 分销主管对分销商的分销人员具有 1 业务管理权 2 薪酬考核权