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探讨对施工企业如何加强工程项目管理若干问题 　　摘要: 工程项目是施工企业的“窗口”，生产和管理的基点，经济效益的源泉。本文笔者结合近几年来工程项目管理的实践，由选好项目经理、做好项目评估、优化人力资源等几个方面深入探讨了加强工程项目管理若干问题。 　　关键词: 施工项目机制管理 　　Abstract: the engineering project of construction enterprise is the window, production and management of the basis points, and the economic benefit is the source. In this paper the author in recent years project management practice, the project manager, and doing well chosen project evaluation, the human resources etc probes into some problems to strengthen project project management. 　　Keywords: construction project management mechanism 　　 　　 　　中图分类号：TU71文献标识码：A 文章编号： 　　1 要把选准项目经理，建好项目管理层，作为加强工程项目管理的“龙头” 　　近几年来，通过观察实践在我们承建的工程项目规模、含金量基本相同的情况下，为什么有的原本认为微利的项目却获得较高的效益，有的本应盈利的反而亏损，看来关键取决于项目管理，取决于项目经理和项目管理层的素质。因此，要把选准项目经理，建好项目管理层，作为工程项目管理的?“龙头”来抓。 　　首先，要按照德才兼备的原则公开选拔，竞聘上岗，做到不拘一格，唯才是举，量德而用。《中共中央关于国有企业改革和发展若干重大问题的决定》中提出的经营管理者的三大素质条件和一条原则，就是我们选聘项目经理和项目管理人员的主要依据。 　　其次，要实行项目经理职业化管理。项目经理应从受过正规培训、具有项目经理资格证书（建造师）的人员中选拔。要制定项目经理任用制度，健全项目经理管理制度，明确项目经理的责、权、利、险，遏制不良现象。同时要加强项目经理后备人选的培养和作风建设，让他们有机会在项目经理、项目副经理、项目经理助理或见习项目经理岗位上锻炼，并不断提高其思想政治水平和职业道德水平，提高业务素质。 　　第三，要坚持精干高效，结构合理、“一岗多责、一专多能”的原则，做到对项目机构的设置和人员编制弹性化，对项目部管理层人员要根据项目的不同特点和不同阶段的要求，防止项目经理自由组阁，形成独立“王国”，保证项目部管理层整体合理的有效发挥。 　　2 要把项目评估、合同签订，作为加强工程项目管理的基础 　　实行项目评估、项目经理负责制是堵塞项目效益流失的第一道关口。当前不少施工企业对项目评估、测算的地位和作用认识不足；有的评估、测算的权限不明确，方法不科学；有的评估、测算滞后，激励、约束不到位，缺乏动态跟踪考核，造成项目管理失控，项目盈亏到竣工时算总帐。 　　为解决好这个问题，笔者认为，必须抓好四个方面的工作：一是要提高认识。在思想上切实把项目评估、有专人负责，有科学的评估、测算指标体系。三要依法签订承包经营合同。四要认真进行项目运行中的监督、检查、指导和考核。帮助项目经理及时纠正经营管理偏差，确保项目目标实现。 　　3 要把人力资源的优化配置，作为加强工程项目管理的重点 　　施工企业要根据工程项目对劳动力的需求情况，在各项目之间，对现实的和潜在的劳动力进行周密计划，有效流动，合理调配，充分调动人的积极性和创造性，提高劳动效率。对劳动力的分配和流向做出总体安排，保证劳动力与项目需求的总体平衡，并定期跟踪检查，进行有效监控和及时调整，使劳动力资源得到最大限度的利用。 　　4 要把加强外部劳务管理，作为向项目管理要效益的重要途径 　　外部劳务工的使用与管理是施工企业适度规模扩张和追求效益最大化的有效途径。要根据项目的实际情况和不同特点，在用工高峰期适当补充外部劳务工，违心地使用有“关系”的劳务队伍，使用一些无资质、低资质、低素质的劳务队伍，一旦出了问题，责任和损失全由企业承担，造成项目亏损。有的项目经理对劳务队伍重包轻管，以包代管，安全质量事故频发，损害了企业的信誉和形象，丢失了市场。因此，应从以下三个方面着手加强外部劳务工的管理。 　　4.1 规范使用制度。坚持“以我为主，为我所用，合理有序，考核业绩，注重实力”的方针，坚持劳务使用“基地化、弹性化”