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医疗集团组建与管理 　　[摘要] 医院集团化管理是目前医院管理的新课题，标志着医院规模经营发展的趋势。在集团化管理实践中，通过“六统一”管理模式，可以实现集团管理规范化、低成本运营、资源共享、共同发展的目标。 　　[关键词] 医院管理；集团化；模式 　　[中图分类号]R19 [文献标识码] C[文章编号] 1673-7210（2009）06（c）-122-03 　　 　　各级医院逐渐认识到医疗市场竞争的严峻性，有条件的“龙头”医院结合自身情况开始组建实施医院集团化管理，走出一条规模经营的发展道路，但各地集团化管理尚处于尝试阶段，许多问题仍在摸索中。现通过参与组建数家医疗集团的实践提出问题，供同仁参考。 　　1 组建医疗集团的理论认识 　　组建医疗集团是医疗服务市场竞争战略的产物。市场竞争战略包括成本领先、差异化和集中。医疗集团化正是这3种战略在医疗服务行业中的具体运用。 　　1.1 成本领先战略 　　成本领先战略要求医疗集团具有有效规模的设施、就诊人次、严格的成本和费用控制及不断创新的技术平台。低成本可以吸引患者，抵御市场竞争。集团化是实施成本领先战略的有效途径，通过组建医院集团，可以实现共享先进的设备、技术和服务标准化，减少分层次服务“转诊链”中的信息缺失，稳定服务对象中的低成本顾客（如医保对象、新型农村合作医疗对象、低收入人群），规模采购降低采购环节费用等，达到控制成本的目的。 　　1.2 差异化战略 　　差异化战略是创造一种能被感知的独特服务。实现差异化包括树立医院的品牌、提供特色专科、控制质量、建立便捷的服务网络以及其他方式。选择“龙头”医院推行集团化有利于实施差异化服务，培养患者的忠诚度，提高复诊率。 　　1.3 集中战略 　　集中战略是通过深入了解患者的具体需要来更好地细分市场，如妇女、儿童、老年人脑血管病服务。实施集中战略的前提是，与那些目标市场广泛的竞争者相比，可以更有效地服务于一定范围的目标市场，通过更好地满足患者的需求和降低成本，在细分市场中实现差异化。显然，医疗集团化的目标之一就是要锁定特定的医疗服务细分市场，在其中实施其成本领先和差异化战略，从而取得竞争优势。 　　2 医疗集团化管理的必要性 　　目前各地组建医疗集团的背景不同，但管理思路大体相同，都是集中对人、财、物、市场、信息、品牌进行集中管理，实现有效资源共享，达到规模效益，对提升适应市场的能力具有深远的意义。 　　2.1 有效挖掘医疗资源的潜力 　　医疗集团的发展，将促进集团内各家医院的资源整合。通过集团内部人员、技术、品牌、设备、房屋、土地等方面的资源共享，形成优势互补，提高医疗资源的利用效率。以“龙头”医院的技术、设备优势带动整个集团的发展，形成集团的合力优势，不断提高集团的竞争实力，促进资产的保值和增值。 　　2.2 有效整合资源，提高利用率 　　通过集团内部学术交流、集中会诊、资源共享，从整体上发挥集团内部在技术、管理、人才培养等方面提供支持的优势，定期进行内部学术交流；对疑难病症进行集团会诊，对大型医疗设备实现共享，避免设备空载和重复购置，形成一个提高、协作、合作、紧密的有机网络，相互促进，使医疗机构的医疗服务水平有整体的提高，为百姓就医创造更好的条件[1]。 　　2.3 利于医院形成合力，共享市场份额 　　随着医疗服务市场的激烈竞争，特别是面对一些较有实力的医疗机构在资金规模、经营管理、服务模式和人才资源方面的优势，这些不断对医院发展构成压力。为此，通过组建医疗集团，充分利用现有的市场，不断发展、壮大规模，提高医疗技术服务水平，使集团医院共享市场份额，在竞争中立于不败之地。 　　2.4 集中采购，降低医疗服务成本 　　医疗集团化以医疗集团为载体，通过批量化的采购，可以有效降低采购成本、医疗服务供方的成本和患者的费用水平，可以在集团内建立起合理的转诊机制，从而对医疗服务体系的重建起促进作用，减少医疗资源浪费。 　　3 医疗集团的基本框架 　　3.1 建立法人治理机构 　　建立医疗集团的法人治理结构是以两权分离为基础，无论何种所有制，都必须以处理好所有者与经营者的关系为主线，明确划分医疗集团权力机构、经营机构各自的责任、权力和利益关系，明确出资者、拥有医院的所有权。以一支掌握现代化医院管理知识，能迅速跟踪和借鉴先进的医院管理模式，既懂业务又具备一定的管理才能并且愿意承担医院管理责任的职业化、专业化管理团队，作为医疗集团的经营者，实现所有权和经营权分离，推动医疗集团经营管理理念、管理模式、管理制度体系本身的专业化和市场化，建立以董事会为代表的出资人对医疗集团的经营方向、资产实施决策和监督管理。 　　3.2 完善内部组织机构 　　内部组织机构遵循科学、合理、精简、高效的原则，合理编制岗