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宁高宁“中国摩根”全产业链“秀场” 　　在中国企业家群体里，他既不帅，又不酷，也并非雄辩滔滔，但却拥有众多粉丝。从变革华润到“空降”中粮，从红筹大班到职业经理人，他顶着“中国摩根”的光环，一次次成为业界的典范。 　　他将自己比作“放牛娃”，“企业是国家的，你可以喂，可以养，但不能将牛杀了。”“通过放牛，放牛娃能够过上好日子。”他用这个比喻形象地界定了一个国企职业经理人和股东的关系。 　　如今，他真成了放牛的。 　　6月10日，蒙牛乳业发布公告：牛根生辞任董事会主席，宁高宁接任。 　　当中粮新的使命终于确定时，中粮集团董事长宁高宁将其一一写在会议室的字板上，随后提议“大家起立，宣誓一遍。”一位中粮人描述那一刻：“你能清楚听到热血撞击血管的声音。” 　　 　　转战中粮 　　 　　时光转回2000年。华润的整合战略已经开展得如火如荼，宁高宁在啤酒、地产、零售、纺织、电厂、建材以及制药等诸多领域跑马圈地，如同一个多世纪前，横扫美国金融与实业界的JP?摩根。 　　但业界对宁高宁――这位推动华润整合的灵魂人物依然所知甚少。低调的宁高宁始终不肯接受任何形式的专访，直至200]年《中国企业家》以《寻找中国“摩根”》的提纲打动他，自此，他逐步为公众所熟知。 　　当华润在多元化领域以专业化手法整合产业的根脉越来越深入，但还不能完全称之为修成正果时，2004年12月底，宁高宁接到了来自中组部和国资委的一纸调令，担任中粮集团董事长之职。 　　这陡然的转折在两个大国企内部都掀起了轩然大波，一方面担忧宁高宁的离开，会否使正处在整合高难阶段的华润充满不确定性?另一方面也在猜测，宁高宁会否将在华润的大整合手法，复制于行事稳健的中粮? 　　从撑控超过千亿资产规模的华润转战当时只有600亿元资产的中粮集团，资产规模缩小，但宁高宁的境界并未降低。在心思缜密的宁高宁看来，成为“空降兵”，无论从哪个层面上看，都会是一件很尴尬的事。他立誓要“埋头研究”。 　　人们渴望宁高宁能迅速有所行动，给他出了各种大刀阔斧改革的建议，但他笑而不答，只是反复培训，引导大家思考企业文化、战略、使命、价值观等看起来很“虚”的东西，甚至对中粮原来的战略和现有业务极少评论。 　　这正是宁高宁所谓的谋定而后动。在认识论上形成统一，才能在行动上步调协同。4个月的“识思悟”之后，宁高宁带领中粮的高管，用新的培训方法和逻辑，开始探讨大家期待已久的“新中粮战略”。 　　2006年10月，宁高宁就任中粮董事长两年后，终于挟企业未来8大核心行业，包含“自然之源，重塑你我”理念的最新彩色企业LOGO，高调出现在媒体的聚光灯下。“我们一直在寻找中粮集团这个多元化企业的管理方法。真正实现企业在文化上、财务上以及业务上的协同性。”宁高宁反复提到协同。 　　超越对利润迷信的“务实的理想主义”，始终是宁高宁灌输给企业的精神教义。他所描述的中粮未来的愿景，是做人与自然和谐关系的促进者。 　　中粮，自此重新整装出发。 　　 　　多元与专业化之惑 　　 　　2008年，中粮业绩达到历史最高水平，资产和营业收入都超过1000亿，然而宁高宁却隐隐感觉到下一步面临的瓶颈。中粮盈利主要来自油脂加工与股票投资，再加上玉米、大米、面粉、麦芽等几个部分，稳定性并不强。更大的问题是，几年来各项业务都是单兵作战。 　　这一年底的一个下午，宁高宁独自一人坐在家中，望着眼前几个沙发，突然想到：同样是这些沙发，如果散乱堆放为什么就特别难看?他随手抓过一张纸，写下“产业链”三个字，心中猛然一动，“好像一下子顿悟了”。 　　如果把中粮的资产像沙发一样重新排序，排序的规律是从“出口”，也就是从终端消费品切入，反推到各个环节，产品就能在链条里走得更长，例如大豆进来以小包装油出去，小麦进来以方便面出去，整个公司会由此成为一部前后连动的机器。 　　早在2005年下半年，宁高宁曾将中粮50多项业务归类、收缩于七大业务群，三十四个业务单元，并将业务单元交由集团直接管辖，明确“集团有限相关多元化，业务单元专业化”。2007年初，又进一步调整为九大业务板块，包括贸易、粮食加工、食品、地产、中土畜、糖和番茄、包装、肉食、金融保险。 　　但九大板块并未解决用一句话描述中粮这个庞然大物的难题。 　　直到那个如同得到“神启”的时刻，“产业链”，唤醒了它。 　　2009年1月，中粮集团召开高层务虚会，宁高宁正式提出“全产业链”的想法。但那时，他正忍受着创新喷薄欲出时的折磨。他担心一提产业链，就会变成多元化，“那不就完蛋了吗?” 　　他问过业内的几个国际大公司，他们对此想法都“出奇地肯定”。无论是咖啡还是茶叶，太古集团都是把产业链从头到尾控制起来；而美国嘉吉公司，食品原料做到最后几乎都能达到药品级。 　　近几年国内食品