海王医药品牌整合案例.doc

海王医药品牌整合案例 2007-12-22 15:15:58　　来源：互联网　　 发表评论　　进入论坛　　[字号：大中小]  　　海王从没像今天这样引人注目：第二天舒服一点儿、三十岁的人，六十岁的心脏……、关键时刻，怎能感冒!……这些都已经成为大众皆知的电视广告，它使海王一举成名。但在国内知名保健产品无不享受媒体质疑的情况下，海王也不例外。然而，尽管如此，海王集团董事长张思民坚持把保健品当企业品牌资产来经营。 　　其实，了解海王的人都知道，海王集团是一家制药企业，其开发的主要产品并非保健品，而是药品。海王2001年的保健品销售额仅仅为药品的1/4。不仅如此，1998年海王的技术开发中心被国家有关部委定为国家级技术开发中心，并被允许设立博士后工作站，同时顺利通过国家GMP认证，从而拿到了生产新药的许可证。显然，其优势在制药。 　　海王为何倾力于品牌建设? 　　但是，张思民发觉无论自己的研发能力和生产能力再强，也补不齐市场营销能力不强这块木桶短板。于是，他请来业内知名营销顾问做诊断。 　　首先，全国每年的药品和保健品市场空间至少上千亿元，而海王2000年以前的销售业绩不过两三亿，这和海王的研发与生产能力在全国的位置极不相称。 　　其次，也是问题最关键的，就是缺少一个统一的品牌管理和规划。更缺少一个能统领各个产品的核心价值理念。多少年来，海王营销体系走的是大医院渠道，专注于处方药的推广，而处方药推广比较重视它的专业名称，因此，海王十几种医药产品竟然有十几种不同的名称，所有产品都是各自为战，甚至连标识都不尽相同。 　　显然，当时的海王既没有刻意打造一个统一的品牌，更谈不上对品牌价值的积累。2000年市场调查发现，海王早年起家产品--金牡蛎的知名度甚至高于海王这一企业品牌。因此，海王前几年的市场启动屡战屡败也就不足为怪了。 　　保健品是海王品牌的敲门砖? 　　在海王找到了自己的病根之后，很快提出了自己的解决方案。 　　首先，提炼出企业品牌的核心价值理念就是健康成就未来，让企业的所有产品(无论保健品还是药品)、包装、销售等各个环节都围绕这一主题进行整合传播，统一品牌形象。 　　其次，在促销上向非处方药(OTC)和保健品倾斜。因为，相对药品来讲，保健品和OTC的销售对广告的依存度较高，通过大规模的广告，可以迅速提升品牌知名度。 ?第三，集中优势兵力，主推最有市场前景的产品，塑造海王品牌形象。海王从目前可上市的产品中为自己打造了四大明星产品：面向保健食品市场的是海王金樽和海王牛初乳，银得菲是非处方感冒药(OTC产品)，只有银杏叶片是处方药。至于目前大名鼎鼎的巨能钙，海王只是控股，并未参与直接经营。 　　第四，整合媒介资源，提高广告投放效率。以往海王广告投放不成功，除了品牌整合欠缺外，更主要的是广告投放策略有误。这次海王采取的是主攻央视黄金时段，外加各地卫视台。同时，电视的非黄金时段对海王的目标客户来讲，往往正是黄金时段。比如，银杏叶片的目标客户是中老年，他们往往早睡早起。常被称为垃圾时段的白天，正好被海王以较低价位利用。 　　第五，上天与入地必须同步进行。海王2001年在电视广告中的投放约有一个亿，这连全国前十名都排不上，但海王的策略首先是投放的节奏和频道整合，而不是规模，即刚开始时，要大密度。此时并不急于有销量，而关键是看渠道建设和终端服务是否跟上。按照负责海王生物广告代理的广告公司的思路，保健品广告不是万能的，但是没有广告是万万不能的。尤其是没有大的品牌促销，也不可能造就大的品牌。不过当他们与海王各地分公司经理讲这句话时，却把它倒了过来：没有广告的确是不能的，但指望完全靠广告拉动销售是万万不能的。因为，促销的成功与否不仅看你能否上天，更看你能否有效落地。 　　海王的品牌运作战果如何? 　　从2001年起，海王根据以上策略开始了大规模的品牌整合和促销活动。打开电视，我们几乎就可以看到海王的四大明星产品。这种广告拉动，的确效果惊人。从海王生物2001年公布的年报看，其主营业务收入为7.6亿元，比2000年增长了近四倍!仅海王金樽这一项产品，上市仅半年销售收入就达一个多亿。目前，海王的保健品收入依然迅猛增长，其收入已从药品收入的1/4上升到各占50%。另外，海王银杏叶片的广告--三十岁的人，六十岁的心脏，被业内评为2001年十大赏心悦目电视广告。可以说，海王品牌整合初期战役相当不错，无论销售业绩还是品牌知名度、美誉度都有了一个质的飞跃。 　　面对海王广告传播效应的迅速扩大，张思民自己却对此颇不以为然。他对记者讲：一个企业最终赢得市场是靠它的技术，而不可能靠它多么精彩绝伦的所谓广告创意。根据张思民的思路，无论药品还是保健品，都可以把它定位在大健康这一领域。通过大健康这一概念将药品和保健品整合在一起，打造海王这一企业品牌。 　　海王为何看