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如果把简单涨价看作一种普涨应对手段的话，那么，创新商业模式，改变商业布局，才是企业应该追求的全新商业空间。 第三商业空间 文/本刊记者 王孟龙 不得不承认，我们已经踏入了通货膨胀时代。从猪肉到方便面，这股涨价潮愈演愈烈。 流动性过剩导致较高的通货膨胀率，这是相当一部分经济学家得出的相同结论。企业处于内外交困当中。一方面要消化来自原材料的成本压力，另一方面还要承受愈来愈激烈的竞争，陷入“涨价是找死，不涨价是等死”的魔咒。 单纯依靠“价格——规模”的手段谋求企业发展的方式已经不再适宜了，我们得开始寻找和追求全新的商业空间。 一个鲜活的例子就是，格兰仕，昔日的价格屠夫开始慢慢变脸，给自己贴上了“品质品牌”的外衣，除了谋求终端的话语权外，更在谋求全球布局。 这反映了企业的战略已经由单一能力的竞争向系统制胜的竞合思维转变。 柔性竞争能力 很多企业的崛起都是依靠单一能力积累了原始资本，比如中国制造，其利润的根源就来自于廉价的劳动力以及在此基础上的低成本制造，但是这样的盈利模式是脆弱的，比如很多外向OEM企业，一旦因为汇率或者其他因素影响导致订单缺失，企业顿时就会陷入泥潭中。 而在通涨时代，低成本制造的优势更会被内外压力所挤占，此时企业必须考虑转型，寻找新的商业空间。 转型说起来容易，做起来非常艰难。因为企业一旦作出投资决策后，其竞争能力是相对稳定且固定的，比如生产服装的就不能生产汽车，这是由投资转换的硬件因素所制约。 但是，将企业的能力局限于此是很短视的，但凡优秀的企业，其成功的关键都是超越了业务模式的束缚，转移到了围绕满足客户需求的资源组织能力上来。IBM剥离利润微薄的个人电脑制造，转向服务就是典型例子。 类似的例子还有雅昌网，这家单一传统印刷业务起步的企业，成功地转移到艺术品拍卖交易等领域，他们对机会的捕捉就是通过挖掘传统印刷业务所积累的艺术图文数据，通过集合整理客户需求建立了“中国艺术品数据库”，然后继续挖掘富有含金量的板块进行系统经营，形成新的盈利点。 这种能力是一种柔性的竞争力，更多地是一种智力资源，由于智力可以“因变而变”，所以可以抵御外来环境的巨大变化。做不到这一点，就会如大熊猫一样，只能在被保护的环境中生存。 事实上，这种柔性能力最关键的组成是人力资本，其根植于对人才智力资源的开发，可惜这点并不为国内的企业所重视。 在制造领域，劳动力的廉价优势掩盖了培养劳动力成本，并且由于这个成本很长时期内由社会所承担，在劳动密集型企业对劳动力技能的要求相对不高等几方面因素的综合下，人力资源的素质并没有成为企业发展的瓶颈。但是当企业进行商业模式的转型和创新的时候，人力资源的匮乏无疑将成为制约企业成功的关键。 另外一点，企业培养柔性竞争力不能指望一挥而就，应该首先立足于自身强势业务的基础上进行适当的业务延伸，比如雅昌网的新商业空间就是对传统业务所积累客户资源的深度挖掘而慢慢形成的。 制造优势的3个支点 中国和印度的崛起路径截然不同，印度依靠的是软竞争力，中国发展的是制造能力，而在未来很长的时间内，制造业仍然是中国企业发展最重要的基础。 但是，在市场竞争日益激烈的今天，原材料和劳动力价格利润空间日益狭小，劳动生产率的潜力空间也有限，加工制造领域的利润趋薄，靠降低原材料消耗、劳动力成本或大力提高制造环节的劳动生产率来获取更大的利润已较为困难。 企业要生存，除了向上掌握技术研发的制高点，向下奠定自己的市场品牌，还有一个常常被遗忘的关键环节，就是贯通供应链上下端的物流，它与技术研发、品牌共同构成制造企业核心能力的三大基础。 事实上，你在超市里花6元钱买一瓶2.25升的可口可乐，它在仓储、运输上消耗的费用能够占到销售价格的20%至30%。其制造的成本不过4元左右，利润不过几毛钱，而物流的成本超过了1元钱，因此物流环节成为继劳动力、自然资源之后的“第三利润源泉”。 美国沃尔玛是世界上最大的商业零售企业。2000年，沃尔玛销售总额达到1913亿美元，超过了通用汽车公司。一家属于传统产业的零售企业，能够在销售收入上超过“制造业之王”的汽车工业，超过一些大银行、保险公司等金融机构，最重要的因素就是卓越的物流网络。 案例：美的公司的供应链创新 美的公司为了应对价格战的压力，开始了供应链整合，起先是为了满足企业自身的需要，当其对供应链的管理能力完善之后，其慢慢演变成为一个独立的利润来源，这也是核心能力演变形成新商业空间的经典案例。 从20世纪90年代末期开始的家电行业价格战将整个行业拖进了深渊，成本过快增长在相当程度上抵消了销售额的增长。在这种情况下，各家电企业纷纷采取措施进行自救。由于能够大幅减低成本，物流成为了很多家电企业的