平衡记分卡在绩效管理中的应用PPT.ppt

确定战略 竞争战略中的差别化战略 在2001年使润滑油业务在中国实现扭亏为赢的目标 利用平衡记分卡来进行绩效衡量 5.3 战略的分解 项目/时间 1999年 2000年 2001年 净收入 －6000万 －3500万 0 总销售 收入增长 30％ 30％ 30％ 劲霸销售 收入增长 100% 100% 100% 壳牌中国公司润滑油部三年战略目标 平衡记分卡在绩效管理中的应用 小组成员： S张晓斌 S王 鹏 一、绩效管理的理论及其发展历程 二、平衡记分卡的产生 三、平衡记分卡的内容及其各方面的指标体系 四、应用平衡计分卡进行绩效管理 五、导入平衡计分卡进行绩效管理的成功案例 内容简介 一、绩效管理理论及发展历程 1.1 绩效管理的系统图 组织战略目标分解 绩效计划 活动：与员工一起确定绩效目标和行动计划。 时间：绩效期间的开始 绩效反馈面谈 活动：管理者就评估的结果与员工讨论。 时间：绩效期间结束 绩效实施与管理 活动：观察、记录和总结绩效；提供反馈；与员工探讨；提供指导与建议。 时间：整个绩效期间 绩效考核 活动：评估员工的绩效 时间：绩效期间结束 考核结果使用： 员工发展计划；培训；薪酬调整；奖金发放；人事变动。 绩效管理系统 1.2 绩效管理的作用 确保企业战略目标的实现 重大问题的发现与解决 校正日常运营和管理 改进管理方法和程序 确定绩效报酬，进行事后奖惩 作用 地位 绩效考评（管理）方法 阶段一 只是一种形式 不重要、形同虚设 对员工进行监督，经理对员工设定一定的“下限”考核指标（如出勤率等）。 阶段二 人力资源管理中的一种方法 不能缺少的一部分 主要由人力资源部门主管设定考评指标并进行考评，考评结果影响员工的薪酬、调离/升迁、培训等，焦点在于人事评价。单向性，只在特殊时间点进行。 阶段三 与企业战略结合实施绩效管理 管理活动的重心之一 从战略的高度进行绩效管理，有效向传递企业战略信息，目标明确，以战略为基础设定绩效考评指标体系，通过差异信息分析，对企业战略实施进行有效的控制，以达到管理、实施战略及公司发展的目的。是一个连续、系统的管理过程。 绩效管理在管理活动中作用和地位的变化 二、平衡记分卡的产生 2.1 平衡计分卡产生的背景 客户（Customers） 竞争（Competitions） 变化（Changes） 2.2 传统的业绩评估体系的不足 忽视了对无形资产的计量和评估 忽略了与企业各个利益相关者的关系 缺乏与长期战略的联系 指标之间不能相互平衡 施乐公司财务危机的反思 1955—1975年间的施乐公司，当时公司租售影印机的获利很高，财务绩效衡量指标都显示出很好的业绩，但忽略了客户对该公司产品的抱怨，同时公司也漠视了客户对该公司价格过高的不满，但这一切都没有显现在绩效衡量指标上。于是，当日本影印机产品以合理的价格与施乐公司竞争时，施乐公司便发生了财务危机。 2.3 平衡计分卡的产生 “平衡计分卡——良好的业绩评价体系”， 《哈佛商业评论》，诺顿卡普兰，1992年。 “平衡计分卡的应用” ，《哈佛商业评论》，诺顿卡普兰，1993年。 “平衡计分卡：一种革命性的评估和管理系统” ，诺顿卡普兰，1996年。 到2000年为止，《财富》杂志公布的世界前1000位公司中有40%的公司采用了BSC系统。 平衡计分卡在2000年被《哈佛商业评论》评为过去8年最具有影响力的管理理念。 三、平衡记分卡的内容及其绩效指标 我们怎样满足股东？  客户如何看待我们公司？ 我们在哪些领域中有杰出的专长？ 我们能否继续提高并创造价值？ 学习与 目标 测评指标 成长 顾客 目标 测评指标 财务 目标 测评指标 远 景 与 战 略 内部经营 目标 测评指标过程 平衡计分卡四个方面之间的动态关系 3.1 财务方面面的指标 财务方面指标 反映资本营利能力的指标 投资利润率、剩余收益、现金流量、市场价值、经济增加值 反映资本营运能力的指标 应收账款周转率、存货周转率 反映企业偿债能力的指标 短期偿债能力的指标 流动比率、速动比率、现金比率 长期偿债能力的指标 资产负债率、利息保障倍数 3.