执行力的讲解PPT课件.ppt

引言：现代企业执行力研究分析 执行力低下——企业管理中最大的黑洞 执行力低下：缺乏规范化、表单化管理 某企业老总对自己公司管理状况评价： “职业化、规范化、表格化、模板化的管理还十分欠缺。......都是一群从青纱帐里出来的土八路，习惯于埋个地雷、端个炮楼的工作方法；还不习惯于职业化、表格化、模板化、规范化的管理，重复劳动，重叠的管理还十分多，这就是效率不高的根源。” 执行力低下：奖惩不力 企业成功的关键因素 沃尔玛的成功之道 富士康：军事化管理打赢商场硬仗 执行力（E）=速度（S）+准度（A）+精度(P)； 上行下效，就是富士康的文化； 走出实验室，没有高科技，只有执行的纪律； 系统=流程+表单； 2003年7月为攻下当时全球最快速、造型最美观电脑：苹果公司的G5，郭总裁亲自坐镇冲压现场办公，为完成这一世界最美外观机壳的制造显示出强大的执行力，让苹果总裁叹为观止。 4、分层原则 ? 管理层次与执行力特征区别 ——高层的执行力体现在哪里？ ——中层的执行力体现在哪里？ ——基层的执行力体现在哪里？ ? 对表现不同的员工加以区别对待 ——提拔那些注重执行的人 ——倡导执行，精神引导执行力 ——逐渐建立起一种执行文化 5、事实与数据原则 ? 如果强调什么，就把它纳入考核 6、双赢或不交易原则 ? 对等交换 ——目的：要想别人考虑你的利益 ——做法：首先你要充分考虑对方的利益 ——不要与那些只考虑自己利益的人长期交易 7、分享或共享原则 ? 与其另立炉灶，不如借用或共用 ——整合的观念 8、杠杆原则 ? 给你一个支点，去拨动整个团队 1、R1（Read-all)—执行的计划/预算系统 ? 计划/预算系统的目的是落实战略规划， 它在执行系统中起到一个驱动的作用 ? 具体步骤： ——公司层制定年度规划目标， 主要经营业绩指标计划及业绩的期望指标， 并将指标分解到各个业务层面 ——业务层根据公司总体指导思想和要求 制定年度预算计划 ——在年度计划下做详细的季度业务规划 和月度业务规划 三、建立4R模式的执行系统 ——以公司层和业务层为单位进行，业务规划中最 主要内容是生产/销售计划与关键成功措施两部分 ——根据经营预算计划与关键措施，各业务层/销售点制定关键行动措施表、进度时间表及资源需求计划，将计划具体落实到具体行动上 ——根据经营预算目标编制财务预算，如经营管理财务费用、利润、资金需求预算、经营额收入预算 2、R2（Responsibility)—执行人岗位职责系统 ? 岗位职责系统的目的是“靠业绩用人而不是靠领 导的感觉用人”，如何做到这一点，关键是强调 岗位与业绩的关系 ?具体步骤： ——根据预算计划明确公司所需的关键岗位 ——设定关键岗位工作职务权限 ——明确部门岗位设置：各个部门设多少职位， 什么职位，这些职位到底是干什么的。 ——根据岗位评估进行岗位职责说明 ——明确业务层面的考核指标 ——明确各个岗位的考核指标 ——责任书签订： 通过法制化明确双方的责任和义务 3、R3（Review)—执行效果的检查系统 ? 业绩跟踪系统的目的是要做到以科学方法管理 企业，而要做到这一点，关键是要做到事前管 理，即建立周期性的总经理监督和指导体系。 针对企业经营过程中出现的问题，找出原因改 进行动、优化管理。 ?具体步骤： ——业绩跟踪由总经理主持的月度质询、季度 质询、半年、全年度质询四部分构成 ——质询业绩跟踪的内容不公包括财务类的目标， 同时也包括重要措施的完成情况，通过流程管 理的办法事前了解和解决计划执行中遇到的问 题，从而将部门和员工的关键行动措施纳入公 司目标管理系统 ——“质询会”使业绩跟踪不只局限于“汇报工作”， 更重要的是发现差距，找出原因，并提出提高 业绩的方案 4、R4（Result)—执行结果的考核系统 ?通过业绩考核方案，将业绩与薪酬挂钩，保证 多劳多得，并提拔明星员工，淘汰不及格员工 。 考核的标准应当是建立在企业和员工都满意的 “双赢” 基础上 考核的执行力体现在： ——考核机制是否真正建立起来 ——员工对考核的满意度如何 ——是否真正持续坚持考核 ——在年初层层签订责任制合同 ——在年末根据指标完成情况，决定每个员工的工 资增/减幅以及奖金 ——按业绩与企业归属感两大因素，将