企业公关的危机管理.docVIP

企业公关的危机管理从“按方抓药”到“金科玉律”失灵 比危机更可怕的是危机管理的失灵，很多危机处理经典案例和法则被无数企业高层烂熟于心，可当危机猝然来临，又有多少个能够应对自如？ 2006年是个多事之秋。 新年伊始，某报就毫不吝啬地在头版刊登了国际名酒芝华士的成本分析报告，称其成本低廉，是“变了味道的水”，随后引发了媒体铺天盖地的报道与评论，公众也不遗余力地参与进来，导致质疑声不断，由此拉开了这一个品牌信任危机的序幕。 事隔不到一个月，世界上最著名的两家饮料巨头——可口可乐与百事可乐也同时受创。英国食品标准局以官方名义公布了两家公司旗下的芬达汽水、美年达等软饮料含有防腐剂，可能致癌。时隔半年，印度又公布一项调查报告，称这两大饮料公司在其国内销售的部分软饮料中含有的杀虫剂含量远远超过规定标准。而随后美国又传出校园禁售可口可乐的噩耗。连遭重创的可口可乐苦不堪言，成了这个多事之秋的多事之主。 在中央电视台3·15晚会上，号称源自德国的著名装饰材料品牌——欧典地板，遭遇了它最痛不欲生的一刻，在全国电视观众的注视中，被全国最权威的媒体曝光其不过是一个本土产品，所有它宣传中强调的德国神话纯属子虚乌有，随后被各媒体追杀，掀起的浪潮比之当年巨能钙风波有过之而无不及。 9月，日本知名化妆品SK-II在入境时被查出含有铬、钕，由此撤柜近两个月，在此期间消费者纷纷退货，并引发不少与商家的冲突。此次事件与去年其被消费者起诉的风波相互呼应，令一直青睐它的女士们对其望而却步。 10月，继包括戴尔、东芝、联想、富士通等著名公司陆续召回笔记本电池并将其归咎于索尼公司之后，索尼公司终于对外宣布，计划大规模召回它自己的电池，如此大规模的召回，预计将使索尼今年的净利润削减一半。更糟糕的是，此消息一出，索尼面临着失去厂商和消费者信任的危险。此外，还有博士伦护理液导致角膜炎风波、乐百氏脉动饮料抽查不合格、汪氏蜂蜜果冻不合格、丰田锐志漏油事件、黄光裕受调查波及国美等险情不断。 2006年，对这些企业而言，是不平凡的一年，它们不再是冷眼观战的座上看客，而无可选择地被置于舞台的中央，成为事件的主体，成为别人剖析评论的对象。无论哪一年，危机似乎永远存在，事件风波永远不断，然为何前车之鉴，却不能成为后事之师？金科玉律何以失效 商场风云变幻莫测，危机永远无处不在，谁也不知道，一个不小心，某个记者的报道、某个什么调查报告，甚至是某个消费者的无意发现，就会使久负盛名的企业深陷舆论漩涡、难以自拔。于是，危机管理成为企业的必修课。但毫无疑问，危机管理是舶来品，外国的教案，西方专家的金口玉言，被奉为经典。 这样的经典被无数企业高层熟读于口，烂记于心，然当危机猝然来临，又有多少能够应对自如，从容过关，从而成就新的经典？答案令人悲观。同样的情况，类似的处理，得出完全相异的效果，原因又何在？ 危机管理的最高目标是降低风险，化解风险。不管最后结果如何，站在两大可乐巨头的立场上顽强与不妥协的代价是巨大的，不仅降低了当地消费者的信任度，而且失去众多市场份额。事件初期，可乐公司采取的策略与程序是调查事件确立态度，这相当于沿用了西方风险管理教科书的条条框框，即先花费漫长的时间去检测调查产品的含量是否超标，这在西方应该是无可厚非的，但放在印度，就忽略了印度的国情。可口可乐和百事希望这场危机能在调查事件后再给消费者一个说法，希望被当地消费者淡忘或者淡化，因此采取缄默政策。印度公关专家塞特说：“在美国和其他西方国家，沉默是保持尊严的一种方法。但在这里，人们都把沉默视为有罪。你必须卷起袖子，上街抗争。” 有一个细节值得关注，政府卫生部门还未对软饮料中杀虫剂含量进行调查，媒体报道一出印度境内便群情激愤(在媒体的巨大影响力、崇高话语权与非理性问题上，与中国的环境颇有相似之处)。在印度北方邦瓦拉纳西，非政府组织人民通讯社9月3日组织了抗议示威。事态向扩大化发展，大部分地区处于停止销售的局面。 综上所述，两大可乐巨头如果在第一时间发出声明，对消费者产生的疑虑和不安表示歉意，然后再着手调查软饮料中杀虫剂含量，就完全不至于激化矛盾，到了难以收拾的程度。撇开非市场因素，某种意义上，可乐巨头先着手调查软饮料中杀虫剂含量，对消费者的疑虑保持沉默是导致危机管理失败的直接原因。 而根本原因则在于，文化和环境的差异没有被纳入综合的考虑。西方的管理，无论多么经典、多么百试不爽，也不可能照搬到东方世界，毕竟全球化尚未使东西方文化完全趋同，本土有自己的国情。危机管理在世界范围内并不存在一个统一的标准，危机发生地的基本情况永远是应对措施中最重要的一环。中国式危机管理与外国危机管理有质的区别，外国的危机管理更多的可以称得上叫理性，而在中国则是情绪化的，原因可能是多方