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浅析全面预算管理在成本控制中作用 　　中图分类号：F275文献标识：A文章编号：1009-4202(2012)04-000-02 　　 　　摘要由于财务管理早已从财务核算角色转换到为全公司管理出谋划策，预算不仅限于财务指标的预算，已扩展到采购人事、销售、生产等全面预算，全面预算在成本控制中起指导作用，真正实现成本控制的事前计划控制、事中监督，事后总结，引领企业的稳健发展。本文主要阐述全面预算在成本控制中所起的作用及如何指导成本控制。 　　关键词全面预算指导成本控制 　　全面预算管理主要是在公司宏观经营目标确定的情况下，由总经理负责，全公司各部门配合，在各自领域内对未来的经营活动作出预谋和筹划，使其未来的经济活动在预算范围内展开，并以预算为标尺，在发生时实施监控，对完成情况进行对比、分析，使各项成本发生在可控之内，合理保证企业预定目标的实现，从而不断完善管理，促使企业真正做到管理出效益，做到事前控制，事中监督，事后总结的管理模式。成本控制主要是企业为了实现利润的增加，控制成本、费用发生的过程，通过增加生产量，降低固定成本，从节约出发，降低费用，从技术出发，提高质量，减少成本，从而达到增加利润，挖潜节能的目的 　　一、目前企业预算的现状 　　（一）我国企业预算管理现状存在的误区解。 　　一是将预算目标等同于公司战略目标，对于2002年4月财政部国家发布《关于企业实行对全面预算管理的指导意见》，一些很多企业未认真的加以研究，便粗略地的认为全面预算是公司高层战略预算，只是预算框架的问题，很多指标落实不到实处，战略目标是指公司决策层根据上去年情况，对未来的总的预测，如市场占有率的预测，公司的经营量，和实现利润等主要指标，以及市场分布问题，全面预算如按此这编制预算，就会显得空泛，而缺乏执行力和可操作性，比如利润，包括很多项目，公司经营，包括公司自然增值和利得，还包括许多不确定因素，因此不能将战略目标等同于预算目标，预算目标主要是围绕公司本年内经营目标作详尽的实施策划。 　　二是认为预算只不过是对近期业务所做的预测,甚至将预算与预测混???一谈,结果使预算失去了明确的目标。，预测是根据现有情况对未来作近期的生产计划及经营结果作估计，以便于安排实际工作，预测并非改变预算，成本控制是一个长期过程，全面预算是走在前面的为前提，使让成本分析始终在围绕预算与实际的差距在分析，并。经过需要是长期的摸索和不断的修正的，促使预算管理成为指导成本如何控制的方向。 　　 　　（二）对全面预算管理科学性的认识不足。 　　目前，全面预算虽然实行了多年，但是一些许多企业对企业的全面预算管理认识不足，主要体现在以下方面： 　　1.全面预算还是主要由财务部门负责预算 　　预算主线还是财务报表利润表的各项指标，比较单一，容易造成闭门造车、与实际脱节现象，根据全面预算管理的规定，全面预算由公司总经理负责，首先根据公司经营市场情况，预算本年度销售量和采购量；营运部门根据预算确定市场、采购的分布；根据预算目标确定本年的战略目标；再对各职能部门的费用进行预算，包括人力成本、其它办公成本，以及其它由于产能增加所带来的增加成本，为实现目标所增加的固定资产预算等。所以，除了对利润表中各项数据预算外，还要预算其它为实现目标而发生的相关预算，预算必须具有客观性，可操作性。 　　2.全面预算不是为预算而预算，而在实际工作中容易造成偏离 　　目前，一些许多企业的对现状预算都是预算时根据情况作了预算，而在实际工作中完全不按预算进实行操作，导致实际开支偏远离于预算，超支严重。还有些企业在做预算时，随便预算一个数随意确定预算数据，并总认为未发生的事是难以预料的，所以，有偏差是很正常的，致使很许多预算数据脱离了现实，当真正发生的时候，却发现预算有很多地方考虑不周，失去标尺的作用，久而久之，预算成了空算。 　　（三）三、目前各企业的全面预算管理的，对指导成本控制指导存在以下难点： 　　全面预算是各部门根据上去年情况，进行预算的，但是实际操作中，往往由于历史数据的偏差，导致预算失去效果，因为在历史数据中，由于人员素质，领导决策的原因，人为的对平时发生的费用等进行了科目的调整，期末时未进行重分类调整，导致某些科目统计不全，无法对应，核算口径不统一，如以下例子： 　　例1：由于部门不同，核算收入的口径不同，经营部门是含税收入，可能是销售收入，财务部门统计的不含税收入，可能是开票收入。例2：对于返利或折扣，，应冲减收入的销售折扣，由于专业技术不熟悉，可能计入营业外支出，在预算时，忽略这方面的预算，导致营业利润的不实。，例3：将一些本期发生的费用，为了利润的考核，或其它因素，可能待摊或预提，在日常处理时候，可能形成管理费，待摊，无法落实到具体某一科目，预算时，导致费用预算小