麦肯锡文章：家族企业的经营之道 字 投稿：余汛汜.docVIP

麦肯锡文章：家族企业的经营之道 6047字 投稿：余汛汜 大型家族企业中，只有少数能富贵超过三代。这些企业都懂得在专业经营的同时，维持家庭幸福之道 大型家族企业中，只有少数能富贵超过三代。这些企业都懂得在专业经营的同时，维持家庭幸福之道。 在先进国家与新兴市场中，大部分的公司是以家族企业起家。他们凭着企业家的愿景与精力，从创业之初的筚路蓝缕，蜕变成各自经济中的主力。这种情形不单在新兴市场中仍屡见不鲜，例如韩国的财阀企业（chaebol）和拉丁美洲的grupo，甚至在北美和欧洲也所在多有：威名百货（Wal-Mart，又译沃尔玛）、Bertelsmann和Bombardier等便相继成为龙头企业。 但是家族企业──亦即由某一家族持有控制性股数的公司──却面临着一个不得不正视的现实：统计数字显示家族企业长期成功的机会渺茫。事实上，综合许多相关研究之后，我们发现只有5%的家族企业可以在第三代以后继续创造股东价值。其实这个数字并不令人意外，因为一家公司在竞争日益激烈的市场上，本就会面临诸多挑战；要让为数日渐增多的家族成员用心持续经营，更是难上加难。这些企业的风险之一，来自于创办人的第二代，他们的魄力与机智可能不及第一代，却坚持对公司的管理权。等到第三代接班之后，不断扩充的家族成员与分支，几乎注定要纷扰不休。他们不以公司的利益为己任，反而为了股利的多寡、董事会的组成、或执行长的人选而争论不休。 不过还是有少数的家族企业摆脱这种宿命，生意一代比一代兴隆。为了进一步了解老字号企业的经营之道，麦肯锡访问了11个家族企业的领导者──他们都是董事长或家族持股的代表。在这11家公司中，九家位于美国与欧洲，另两家属于新兴市场。这些公司全都是百年老店──最年轻者已传到第四代，最老的则已有250年历史，传到第11代。他们不仅历史悠久，而且家大业大，经营有成。其中有七家公司的营收超过100亿美元，旗下企业达六家者，每家净值亦都超过50亿美元。这11家公司近几十年来不但长足成长、获利丰润，而且财务体质健全，资产负债比极低。 我们样本中的这些公司──其中有些是上市公司──历经了经济萧条、战争和其它种种动荡，家族掌控却依然屹立不摇。他们的经验可以作为年轻家族企业的借镜，学习在面临世代交替时，如何创造一个受家族掌控、又能长治久安的企业。 对我们所访问的这些公司而言，成功的关键在于广义的强势治理：强烈的认同代代相传的价值观，并清楚意识到所有权的真义。所有权是福也是祸：拥有所有权的家族一方面可以毁灭整个企业，一方面又可以塑造这个企业并享有其获利。在我们的研究中，掌控企业的各家族皆体认到这层危险，因此建立了一套制衡系统，好让自己的家族能执行其在企业治理三大领域中的角色：所有权、董事会、管理权。 大家族往往根据一些杂乱无章的口头和书面协议──有些具法律约束力、有些则无──处理以下等议题：董事会的组成与邻选；哪些董事会决策需采共识决、多数决、或股东大会的参与；执行长的任命；家族成员在何种情况下可以（及不可以）介入公司作业；股权在家族内外交易的规范；以及企业和财务策略的界线。这些经年累积下来的协议，有助于化解世代接 班所常会引发的争议，而家族企业长期成功的两个主要条件，也可因此有了稳固的基础。这两大条件就是：专业管理和家族继续当企业所有人的决心。 治理有方 有了一套明确的规则与方针，加上家族冲突可妥善控制，家族企业就可以放心执行长期成功的策略。一些不断出现的关键因素包括：强势的董事会以及人事决策中对精英领导的坚持、风险分散和透过积极管理进行业务更新、以及长期的财务政策。 强力的董事会 强大的董事会对于家族企业而言特别重要，由材能兼备的外人提供不一样的策略观点，有助于家族企业补足其经营技巧。一名第四代的家族领袖就曾说过：「我们不能做管理者。我们必须是企业治理的专家。」确实，在我们研究的家族企业中，大部分的企业治理都有超过上市公司的平均水准。 即使公司股份全数由家族成员持有，董事会中外部董事的席次也往往占绝大多数。某个家族便规定，公司半数的董事必须由其它企业的执行长所担任，而且这些企业的规模必须至少是自己公司的三倍以上。令一家公司则成立了一个独立的部门，专门负责提名与选举三分之一的董事会成员。不过在大多数的企业中，外部董事还是由家族提名与选举。 董事──不光是外部董事，而是所有董事──的提名与选举程序因公司而异。一家公司的董事会：董事会挑选新成员，然后由约30人的家族委员会通过，再由股东大会正式通过。另一家公司则是由股东大会根据一股一票的原则，从一串候选人名单中，选举出董事会成员。还有一个较常用的做法，就是由家族中的某几房集合他们的持股，然后选举出一批董事集团。每家公司的机制各异其趣；真正重要的是家族必须了解到强力董事会的重要性。上述董