3.绩效评估.ppt.ppt

* 和谐 专业 激情 高效 员工有能力做好这份工作 员工有意愿做好这份工作 员工愿意以此为事业 由 GE公司前CEO杰克·韦尔奇提出，其实质就是“末位淘汰”。 韦尔奇所推崇的“活力曲线”，被认为是给GE带来无限活力的法宝之一。 绩效考评本身。钟型的活力曲线，就是用来给人们的成绩和潜力划分等级的有效工具。 都是韦尔奇惹的祸， “经理们如果不能对员工进行区分，那么很快，他们就会发现自己被划进了C类”，韦尔奇的自传就是这样表达他要把“活力曲线”贯彻到底的无比坚定的决心。 营销部需要把C类客户转为B类，B类转为A类，管理者也需要将C 管理者应该40%-50%的时间花在评估人  员工有能力做好这份工作 员工有意愿做好这份工作 员工愿意以此为事业 1、胜任度考核（人与标准比） 是按照统一的标准尺度衡量任职于相同职务的员工，即按照绝对标准评价他们的绩效。 2、区分度考核（人与人比） 是不按照统一的评价标准，而是根据部门或团队内人员相互比较做出评价。 应该“给”员工点什么的经理的表现，从中可以看出，实际上他们什么也没有给员工，没有为员工绩效的改善、能力的提高做出任何有益的帮助。 　认为自己的价值在于“和”员工讨论绩效的经理（这里姑且称之为“和”经理），他们会怎样表现 （P—计划，D—实施，C—检查，A—调整） 目的： · 准确表达组织对成员的期望和要求 · 保证制度的公开性、绝对性，取得上下认同 · 了解员工实态 请在选择一位您的直接下属，写下他（她）在本月内表现优异与有待改进的事件各2件，您能想起一件事吗？ 1、不符合文化，可以不要 2、性格难易 没有任何一场培训的效果可以持续一辈子，教练却不同心理学研究表明，改变一个人的习惯需要21天，而养成一个新的习惯则需要90天。这也是为什么在培训现场听得很激动，回到生活中没几天热度就消失的原因。并非培训不好，就如同学习驾驶，即使学会了还需要自己熟悉一段时间，如果刚学会而很长时间不再开车，再驾驶起来依然会感到生疏。  绩效飞轮——目标达成的利器！ * 2010年集团中高管绩效管理专项培训 绩效飞轮——目标达成的利器！ 绩效评估 performance appraisal * 绩效 辅导 评估 面谈 应用 计划 绩效飞轮——绩效管理操作流程 * 3 绩效评估盲区 1 绩效评估概述 2 绩效评估工具 目 录 * 绩效评估是指考评主体对照工作目标或绩效标准，采用科学的考评方法，评定员工的工作任务完成情况、员工的工作职责履行程度和员工的发展情况，对达成结果给于相应分数或排序,并将评定结果反馈给员工的过程。 任何一项人力资源开发与管理活动都离不开绩效评估，因为绩效评估是其他人力资源活动获取相关信息的基本手段。绩效评估的目的和作用就与这种获取信息的功能紧密相关。 绩效评估的信息可用来作为人力资源计划、组织计划的依据。 绩效评估的定义 * 20% 70% 10% ? 区分员工的ABC类，20％是Ａ类员工，70％是Ｂ类员工，10％是Ｃ类员工 GE活力曲线： Ａ类是TOP20%的人，激情、负责、富有远见，同时带动周围的人提高工作效率 是否拥有这种激情，是Ａ类员工与Ｂ类员工的最大区别。 B部门经理主要工作之一是辅导Ｂ类员工成为Ａ类员工 Ｃ类员工Bottom10%那类人，即不能胜任自己工作的人 * 绩效评估对组织管理改善具有提示作用，对员工业绩的优劣定性判断 从组织角度来看 从员工角度来看 绩效评估价值 ? 评估员工对企业贡献程度，决定包括绩效、加薪以及其他报酬 ? 帮助企业选拔、培养、激励那些能为企业作出贡献的员工 ? 明确员工能力与要求的差距，了解员工培训需要，进行针对性的教育 ? 有助于界定有效工作行为，树立标杆 ? 提供人力资源规划（数量与质量）可依据的信息 ? 评价员工岗位胜任程度 ?了解个人工作效果与标准的差异 ，为工作改进提供依据 ?了解个人工作进展，拟定个人发展规划 * 3 绩效评估盲区 2 1 绩效评估工具 目 录 绩效评估概述 * 常用绩效评估工具 结果导向评估方法 － 针对定量评价的指标，结果导向的评估方法 产量衡量法 目标管理法 行为导向评估方法 － 针对定性评价的指标，行为导向的评估方法 区分度考核（人与人比较）：简单排序、交错排序、配对比较、强制分布 胜任度考核（人与标准比）：尺度评价、行为观察量表、行为锚定等级评价、关键事件、360度评价 * 目标管理法。通过将组织的整体目标逐渐分解直至个人目标，最后根据被考核人完成工作目标的情况进行评估的方法。 产量衡量法。指纯粹通过产量来衡量绩效的方法，与目标管理法的区别在于事先未必有一个