Bearingpoint-人力资源管理流程(ppt_71).ppt

流程名称：绩效考核体系设计/调整流程流程编号：流程拥有者：绩效考核委员会 时间 12月1日 战略规划 总裁 被考核部门 开始 绩效考核委员会 授权战略规划人员 根据公司战略目标、主要流程、岗位职责等调整积绩效指标的计算分析结果对目前绩效体系状况的分析 成立绩效考核委员会 体系调整* 项目启动会**，明确责任人并组织绩效考核体系的设计/调整 战略目标细分 分析关键驱动因素 汇总并确定关键绩效指标和权重设计/调整 提出部门关键绩效指标及权重的修改意见 绩效体系调整*：依据公司战略目标、主要流程、岗位职责等的更改及时调整、修改、更新绩效管理体系结构，以保证整个体系的有效性，从而达到不断完善整个体系的目的，使整个绩效管理体系能够更紧密地同公司的经营战略联系起来。以3－4年为一个周期，12月1日后第一个工作日讨论是否需要调整绩效管理体系如果周期过短，审阅和调整过于频繁，造成的影响除了公司的管理费用支出的增加外，同时还会造成公司制度的不延续性，使涉及绩效管理体系操作的公司人员对其无所适从，影响制度的严肃性；相反如果整个审阅的周期过长，往往会导致整个体系的定位过于陈旧，无法适应公司的整体运作，也就失去其本来的意义。因此讨论后，如果决定不需要调整整个绩效管理体系，则整个流程结束 项目启动会**：由战略规划绩效考核项目组主持，各部门副总及各部门与绩效考核执行过程相关负责人参加，目的是向项目工作组及以外的人介绍项目目的、工作计划，并且说明需要各部门/子公司进行的配合 结束 否 是 A 1 2 3 4 5 6 7 9 8 流程名称：绩效考核体系设计/调整流程流程编号： 流程拥有者：绩效考核委员会 时间 战略规划 董事会 被考核部门 绩效考核委员会** 制定绩效考核实施办法细则 形成绩效考核体系草案 提交总裁 总裁 召开董事会讨论 审阅并讨论绩效考核体系 修改 形成正式文件交由总裁签署下发 讨论通过 解散绩效考核项目委员会 接受绩效考核体系规定和要求 人力资源部 组织绩效考核管理流程 人员绩效考核管理流程 对绩效考核体系的执行提供指导意见并及时获取反馈意见 结束 A 是 否 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 流程名称：绩效考核体系设计/调整流程流程编号： 流程拥有者：绩效考核委员会 流程步骤 工作内容的简要描述 重要输入 重要输出 相关表单 1. 总裁授权战略规划人员对公司现有绩效考核体系作分析，是否需要成立绩效考核委员会作绩效考核体系的设计/调整 2. 战略规划部门根据公司战略目标、主要流程、岗位职责等调整及绩效指标计算分析结果对现有绩效考核体系作分析并提交总裁审阅决定是否对该体系进行调整 公司战略目标、主要流程、岗位职责、关键绩效考核分析报告 绩效考核体系现状分析 3. 总裁审阅绩效体系现状分析，决定是否需要成立绩效考核委员会专门进行该体系的设计/调整，如需要则进入第4步；否则结束 4. 成立绩效考核委员会，该委员会由战略规划部门牵头，各部门副总加入组成，以项目小组的形式成立 5. 组织绩效考核体系设计/调整项目启动，在会上明确项目目的及责任人，并说明需要各部门进行配合等情况 6. 绩效考核委员会进行战略目标的细分 公司战略目标 战略目标细分 7. 分析为实现战略目标，企业的关键驱动因素 关键驱动因素 8. 被考核部门提出部门关键绩效指标及权重的(修改）意见 上一年度绩效考核结果 对部门关键绩效指标及权重的（修改）意见 流程名称：绩效考核体系设计/调整流程流程编号： 流程拥有者：绩效考核委员会 流程步骤 工作内容的简要描述 重要输入 重要输出 相关表单 ９. 绩效考核委员会对部门关键绩效指标修改意见汇总，并根据前面对公司整体战略、经营目标的分析，做出关键绩效指标及权重的设计／调整 部门关键绩效指标修改意见、公司整体战略及经营目标 关键绩效指标及权重 １０. 同时制定绩效考核实施办法细则 公司整体战略、经营目标及关键绩效指标体系 绩效考核实施办法细则 １１. 形成绩效考核体系草案 关键绩效指标体系、绩效考核体系实施办法细则 绩效考核体系草案 １２. 提交总裁审阅 １３. 总裁召开董事会审议讨论年度绩效考核体系草案 １４. 董事会审议年度绩效考核体系草案，讨论后给出修改意见；若无修改意见则进入第１６步 绩效考核体系草案 绩效考核体系草案修改意见 １５. 根据董事会上的讨论结果，对绩效考核体系草案进行修改 １６. 最终形成绩效体系正式文件交由总裁签署后下发 绩效考核体系正式文件 流程名称：绩效考核体系设计/调整流程流程编号： 流程拥有者：绩效考核委员会 流程步骤 工作内容的简要描述 重要输入 重要输出 相关表单 １７. 被考核部门接受绩效考核体系的规章制度及实施办法；如有必要绩效考核委员会成