采购与供应管理_讲课案例.ppt.pptVIP

1、朗讯公司 2000年：网络经济泡沫，出现亏损，撤换CEO，新总裁Jose Megia上任； 2001年： 1月份裁员1万，关闭2家工厂； 1月份成立供应链网络部SCN，把采购、生产和物流纳入其中； 加强供应商关系管理和客户关系管理； 开始实施外包策略。 集中采购：将原来11个独立运作的事业部的分散采购集中 SCN将物料分成70大类； 成立材料采购小组，每个小组负责特定大类材料的采购； 为每大类选定少数几家供应商作为长期合作伙伴； 集中采购获得规模效益； 供应商数量从2000年的3000多家降到不到1500家； 原来1000家供应商的采购量不到40%，现在60家供应商的采购量大于80%。 加强供应商关系管理： 设立全球供应商关系管理团队； 让供应商参与早期产品设计； 不定期举行供应商协作研讨会。 物流整合： 以前：11个事业部各自安排自己的运输、仓储，美国本土有1700多个运输公司将其产品运到全国的200多个仓库，只有不到40%的订单能准时发货，平均物流周期约67天； 整合后：将北美的物流运作全部外包给第三方物流公司：瑞德物流，200多个仓库被整合成15个物流服务中心，平均物流周期缩短49%，总物流成本降低10%。 生产外包：将80%的制造业务外包； 加强客户关系管理：有15个客户关系管理团队。 效益： 采购成本降低35%-55%； 生产成本降低20%-30%； 物流成本降低10%； 新总裁被评为2002年美国SCM领域最具影响力的25人之一。 2、集中采购带来的成本节约 据美国一咨询公司统计，集中采购（批量合并）带来的在采购价格和其它成本因素方面的节约是采购额的5%--15%。 如果某公司年收入为1亿元，采购支出是年收入的55%，若集中采购可以节约其中的10%，则可以将公司的税前收入增加550万。 3、采购质量问题 某公司是一家地板清洁机生产商，公司目前正面临着吸尘器和洗涤器的严重漏油问题。质量检查发现每75个液压接头就有一个出现漏油，这是致命的质量问题。尽管有质量问题的机器在出厂前可以检查出来，但必须返工，为此公司每年增加了200万的成本。 分析发现，提供液压软管和配套部件的供应商有16家之多。鉴于价格和供货因素，公司经常更换供应商，而这种频繁更换供应商的行为造成了由于产品的各个零部件之间的配合不紧密而产生的漏油问题。 为此，公司专门成立了一个采购团队来采购这种零部件，并最终选择了唯一的一家供应商供应液压软管和配套部件，最终解决了漏油问题。 认识：产品质量在很大程度上受到采购政策和与供应商持久关系的影响。 推而广之，公司缩小了供应商范围，从原来的1100家供应商减少到250家左右，其中的50家供应商承担了的公司绝大多数业务。 与供应商建立更为紧密的合作关系而提高了产品质量。 采购质量的作用： 广义上讲，企业质量控制有三大阶段： 输入环节的质量控制； 转换过程的质量控制； 输出环节的质量控制。 经验表明，将25%-30%的质量管理精力花在采购环节的质量管理上，则企业自身的质量水平可以提高50%以上。（摘自“谢勤龙. 企业采购运作精要. 机械工业出版社，2002，pp9”） 东风汽车公司供应部的采购质量管理实践 公司1994年开始推进采购质量管理工作； 1995年依据ISO9000/94标准建立了文件化质量体系； 1997年通过了第三方认证； 先后多次不断修订、完善文件体系； 促进供应商建立、运行有效的质量体系。加强质量索赔力度，以促进供应商加强质量控制和实施技术进步。 东风汽车公司供应部质量保证体系流程 4、亚星比价采购流程 潍坊亚星集团有限公司是国家512户重点企业，拥有5个控股和全资子公司，在职职工4200人，总资产13亿元。主要生产氯化聚乙烯、聚氯乙烯、烧碱、合成洗涤剂等十几种产品。公司从1994年开始开展购销比价管理成绩显著。到1998年，五年间化工公司共节支7092万元，其中1998年节支1810万元（该年度集团完成销售收入5.26亿元，实现利税7962万元，其中利润4254万元。） 购销比价管理：买得贱，卖得贵，中间环节不浪费。 控制网络化：审计处是购销比价管理的常设专门机构，财务中心是动态控制的最终监督部门，企管处是综合考核部门。 管理制度化； 运作程序化：五个阶段--计划、比较价格、质量监督、票据审核、考核。 比价管理组织体系及职责 比价采购流程示意图 5、某核电站的采购供应体系 1）采购项目 生产用采购项目： 燃料 材料：金属材料、润滑油、气体、化学品及试剂、保温材料、耗材等； 备件、工器具 现场技术支持。 行政后勤项目： 技术支持：通信系统、信息系统 办公设施 办公用品 后勤服务：餐饮、环保、清洁、劳保物资、交通、生活区建筑物及维修等。 2）采购流程：物资供应 3）采购与供应制度、政策 上层文件