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市场营销案例：营销理念 案例1 “德力西”引出温州新模式 浙江有个温州，中国人大概没有不知道的。温州有个柳市镇，是全国低压电器生产基地。柳市镇有个德力西集团公司，德力西不仅是温州民营企业创新的精华，还以短短的16年内创造出经济腾飞的奇迹，而被经济界、理论界誉为“德力西现象”，新闻界更把“德力西现象”上升为一种“新温州模式”。 1999年底，作为民营企业的德力西整体并购了作为国有企业的杭州西子集团公司，用“温州新模式”对其进行改造，半年后就实现了扭亏为盈。 那么，“德力西现象”与“温州新模式”有什么联系？德力西集团成功的经验又是什么？ 传统的温州模式已经走到了尽头 传统的温州模式的基本特点是，以家庭经营为基础，以市场为导向，以小镇为依托，以农村能人为骨干。它的局限性主要表现在： 一是产权有障碍。分散经营的民营中小企业难以通过联合、重组、兼并、合并以及股份制改造等形式得以迅速扩张。 二是家族管理制度不适应现代企业制度。以血缘、亲缘为基础的家族管理制度随着企业规模的壮大，其弊端愈加明显，特别是在人力资源的引进、配置、培养、储备等方面，家族管理制已成了严重的障碍。 三是经营方式落后。以产品经营为主要特征的传统经营模式，已在强大的竞争对手，尤其是世界强手面前显得软弱无力。 四是营销模式落后。专业市场和购销员包打天下的时代已一去不复返，日趋衰落的专业市场正是其真实的写照。 五是产品结构调整能力低，自主开发能力弱。以仿制为主的传统劳动密集型产品将面临更为激烈的竞争。 六是经营理念有局限性。以赢利为目的的经营理念已不适宜于现代社会的发展。一句话，温州模式的局限性归根结底还是观念的落后。 改革开放20多年后的今天，现在的温州早已不是当年的温州，曾经缔造了温州模式的民营企业家们也不能再满足旧模式带给他们的利益，开始探索突破的途径，他们以温州人特有的开拓创新精神改写着温州模式，于是，一种新温州模式出现了，“德力西现象”就是“温州新模式”的代表。 和大多数温州民营企业的崛起一样，德力西也曾经历过那种旧的温州模式，但是，随着企业规模的壮大，弊端也愈加明显，德力西集团公司总裁胡成中痛感过去的经营方式行不通了，要继续发展就必须对自己和德力西过去一些非理性的成分进行否定，这也就是他为什么要著书立说《企业集团创新论》的重要原因。 温州新模式---德力西现象的核心是什么 德力西现象的核心其实就是创新，一是不断创新，二是系统创新。纵观德力西的创新历程，比较温州其他民营企业，德力西在温州新模式的形成和发展过程中完全突破了原温州模式那种以家庭经营为基础的限制，走向了企业联合、兼并、重组、优化的集团化规模发展的道路。 调整了单纯以市场为导向的经营方式，走向了资产经营、资本经营的综合发展道路。改变了单纯以小城镇为依托的营销方式，走上了网络营销的道路。以农村“能人”为骨干的员工素质普遍得以提高，逐渐造就了一支具有现代智慧和理性思考的管理队伍。 业内专家称，“新温州模式” 的本质特征可以概述为：以观念创新为核心，以网络营销为依托，以理性管理为基础，以规模效益求发展的一种新的经济运行模式。 先进生产力的发展常常要打破原有的模式。胡成中说：“德力西是在创新中发展起来的，还要通过创新来取得新的发展。” 他把德力西的创新归纳为6个方面： 一是产权制度创新。德力西的产权制度历经四个阶段的变革：1984年到1990年，以家庭合伙制为主要形式，凭借“以质取胜”的经营理念和“船小好调头”的灵活机制，初步完成了原始积累。 1991年到1993年，进行股份制改造，实现了企业股份化，并正式启用德力西品牌，企业开始上规模，产品开始上档次，质量开始上水平。 1994年至1998年，将热销产品从车间中分离出来，进行专业化生产，并开始兼并企业，推进股份合作企业的战略性改组。 1998年至今，实现产权跨区域大规模延伸，主动参与国企改革，由母公司全资整体并购杭州西子集团，盘活了2.5亿元资产，使产权制度在集团化的基础上走向了社会化。 二是管理运行机制创新。德力西先后经历了从粗放的家庭工厂式管理到总厂式管理，再到股份合作制的公司化管理，进而到集团化管理的过程。 特别是自1998年开始，采用集团公司代表集团行使职权，推出董事局事业部制的“扁平式管理”体制，实行董事局领导下的总裁负责制，按照“高度集权、充分授权、有效监控、良性互动”的原则运行，有效缩短了管理半径，大大提高了工作效率。 三是技术与质量创新。德力西自进入90年代开始便逐步摆脱仿制国外知名产品的做法，注重加大技改投入和新产品开发力度，每年按销售额5％的比例提取科技开发资金，结果每年均有几十个具备知识产权的新产品问世。同时，积极建立企业内部技术创新体系，目前已是国内同行中率先通过IS09001产品质量体系和IS