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第三部分 执行的三个核心流程 四、好的与不好的执行的区别 三、执行的内容 二、执行的方法 一、执行的理念 人员流程 再高明的领导也无法帮助一个自认为根本不需要任何帮助的下属 培训的主要目标就是帮助人们解决自己在工作中遇到的问题 如何解雇员工 让人们以一种体面的方式离开自己的工作岗位是强化公司执行文化的一个重要手段 坦诚的对话 诚实、共同语言和频率。毕竟，坦诚的对话是非常关键的 一、执行的理念(2-1) 战略流程 公司层次的战略就像是一个系统化的载体，它主宰着公司各部门之间的资源分配，但它并不是各部门战略的简单总和 公司战略通常还会定义出该公司的经营范围 公司层次的战略还会考虑到公司目前的业务结构 一个好的战略流程是培养执行文化的最好方式之一 阶段性目标是实现任何战略的基石 运营流程 在制定预算的时候要以现实为依据 一、执行的理念(2-2) 挽留人才 挽留人才，同时替换掉那些业绩没有达到期望标准的员工。 两个危险 一个是组织惰性，当长久没有工作变动的时候，整个组织就会表现出一种明显的惰性。第二个问题是升迁过快. 二、执行的方法(14-1) 在进行指导的时候，你首先需要指出对方行为当中的不足，这时你需要给出具体的例子，告诉对方他们哪些表现是正确的，哪些是需要改进的。 提高员工的能力和素质 二、执行的方法(19-7) 指导者一定需要掌握提问艺术。通过提出一些一针见血的问题，你可以迫使人们进行更为深入的思考和探索。 二、执行的方法(19-8) 自我意识 只有当认识自己之后，你才能客观地评价和对待自己的优点和缺点。 知道了自己的不足之处后，你就可以至少从自己的同事那里寻求帮助。实际上，一位不了解自己短处的人也很难充分发挥自己的长处。 自我超越 自我超越意味着你能够克服自己的缺点，做到真正对自己的行为负责，能够随着环境的变化对自己的行为和心态进行调整，善于接受新事物，并能够始终如一地坚持自己的道德准则。 二、执行的方法(19-9) 在出现问题的时候一味理怨别人是没有任何意义的。恰恰相反，通常是对这些人进行指导、鼓励和帮助的好机会。 谦虚的心态使你直面自己的错误和不足。优秀的领导者总是能够承认错误并从中总结教训，这些错误最终将成为一种财富，成为领导者们在未来进行决策时参照依据。 谦虚 杰克·韦尔奇认为 二、执行的方法(19-10) 如果在某个环节遇到了麻烦，不应该一个人坐在那里，埋怨手下办事不力，或想着是否应当请咨询公司来解决问题； 相互协作 相反，正确的做法是把在大家召集在一起，相互协商，并最终找出一个解决方案。 二、执行的方法(19-11) 如果有人提出一些你不同意的意见，你粗鲁地警告对方不要过于自大，在这种情况下，其他人就很难再有足够的勇气来对你的意见进行驳斥。 对待不同意见 而如果你告诉那个提出不同意见的人“好的，让我们仔细讨论一下你的意见，首先听听大家意见，然后我们再进行选择。”这时，提出意见的人就会受到更大的鼓励，而这次会议也就能取得更加良好的结果。 二、执行的方法(19-12) 怎样才能确定一个人是不是实干者呢？只要注意观察他们的工作习惯就行了。实干的人通常都比较善于激励别人，他们决策果断，能够敦促下属完成工作，并习惯于在做出决策之后继续对执行情况进行跟踪。 实干的人的特征 二、执行的方法(19-13) 那些能够带领公司实现目标的领导者总是能激发起人们的士气。这种人能够脚踏实地，把目光集中在一些短期的任务之上，并通过一个个地实现这些阶段性的任务来实现公司的长远发展目标。 每次谈话结束的时候，他总是能够用几句话总结出即将采取的行动。 激励别人 二、执行的方法(19-14) 领导者可以采用一对一的方进进行跟进，也可以以小组讨论的形式来收集反馈。 ? 二者的区别就在于，在小组讨论的时候，每个参与讨论的人都能从中学到一点东西。持不同观点者之间的争论，使得人们能够看到决策的标准，判断方式以及各种决策的利与弊。在提高人们判断能力的同时，这种讨论也加强了整个团队的凝聚力。 跟进的方式 二、执行的方法(19-15) 每次会议结束后，你一定要制定一份清晰的跟进计划：目标是什么，谁负责这项任务，什么时候完成，通过何种方式完成，需要使用什么资源，下一次项目进度讨论什么时候进行，通过何种方式进行，将有哪些人参加。如果没有精力对某个项目进行彻底跟进（直到其最终渗透到整个组织的生命当中），我建议你千万不要批准这个项目。 跟进的内容 二、执行的方法(19-16) 一旦准备实施某个项目，我就一定要确保它能够切实完成，否则不仅浪费了我大量的时间和精力，而且还会大大降低我在下一次进行决策的决断力。 跟进 二、执行的方法(19-17) 在进