产品开发程演变的阶段.doc

产品开发过程演变的阶段 目 录 向“产品及周期优化法（PACE）”的演变 1 零阶段 5 第一阶段 6 第二阶段 9 第三阶段 10 利用分阶段模式促进企业发展 11 小结 12  凡是真正改进过产品研发过程的企业都必然要经历演变的各个阶段。有些公司步子比其它公司快一些，走的弯路也少些。但无论如何，每个具有世界水平的公司必须要经过这些阶段，绝无捷径可走。 象新产品开发这样复杂的系统或过程需要一个演化的过程。一个系统中，只有某些要素按特定方式组合在一起才能持续发生作用。将这些要素汇在一起就成了某个阶段中构成整个过程的代表性要素。从某种意义上说，新产品的开发有时与其最薄弱的环节一样很不可靠。将下个阶段的某一要素过早地引入到现阶段是毫无意义的，就如同给一辆自行车加上涡轮增压器一样，无助于速度的提高，反而增加了重量。 每一阶段都有不同的业绩标准。这是我们对产品开发中采用的最佳手段和取得的最佳业绩作基准研究后得到的一个最重要的发现。企业在阶段转变过程中，业绩明显提高，而且常常是以跃进式的方式进行。开发周期对开发阶段很敏感。无效开发或研究开发效率等也是如此。结果的可预测性也随之加强。每个阶段中的做法一旦形成规律，成为企业正常运作的一部分，则各阶段仍有不断改善、提高的可能。 在这一章里，我们将对每一阶段进行论述，包括对各典型要素和业绩标准的论述。了解每一阶段能使企业给自己定位，并决定下一步应进行哪方面的改善。它使企业能较早地认识到改善机会，并对下一步改善所需付出的努力有较现实的估测。 向“产品及周期优化法（PACE）”的演变 新产品开发过程的演变可分为四个阶段（如图10－1所示）： ·零阶段—产品开发过程所需的要素根本不存在或极其薄弱。采用的方法是非正式的、随意的。产品开发的失败对企业的生存构成威胁。 ·第一阶段—这是一个典型的阶段。项目管理的职责在这一阶段被分配到各个职能部门，协调工作艰难而费时。 ·第二阶段—这一阶段的特点是项目管理在多层面上（从核心小组到产品审委员会）进行跨部门的整合，其结果是缩短了周期，最大程度地减少了无效开发。这一阶段面临的主要挑战是如何采用有效的跨部项目管理结构和技巧。 ·第三阶段—在第二阶段成功实施计划的基础上，在整个企业或跨项目的层面上进行整体计划。产品战略和技术策划与项目管理联系起来。对整个产品开发管道进行优化管理，取得战略上的收益。该阶段所面临的最大挑战是实现跨项目管理。 由于组织变化的速度有限，企业只能按步就班，一步步完成演化过程。在某一特定时间内，企业只能承受的一定量的变化，一般来说，要少于进行改革或采取其它改善措施所付出的努力。新产品开发过程演化牵涉到要适当落实各阶段的主要要素，这需要一定的时间。要使它成为企业正常运作的一部分也同样需要时间。（凭已往的经验，彻底完成一个阶段需要一至两年时间。）因此，关键是要认识和了解对发展至关重要的下一批要素，只有这样，才能将工作重点放在这些要素上而将其它有效的做法推迟一些。 实际上，多数公司都是工作负荷过大。试想一下，有多少公司在初期是超负荷运作的？管理层推崇同时实施多个项目。（malcolm Baldrige、 ISO-9000、JIT、质量周期、QFD、“顾客第一”、鼓励创新、雇员参与、目标管理、创进股东价值等等），而企业往往是无法全部承受。雇员们学会了口头上服从，而在心里则静静地等待着“下个月的项目”。在某一特定时间内，管理层只能实施为数不多的几个新项目。 所有的公司都应认识到这一点：它们只能在几方面有真正突出的表现。有 的公司职能部门表现出色，也有的是在关键的经营过程中表现不凡。要取得佳 绩并保持佳绩非得要坚持不懈和全力以赴不可。一个公司在某些方面的优势植 根于企业的文化、结构和运作中。当初正基于这些优势公司才得以建立，因此 这些优势也往往受到普遍的好评。只有努力发挥几个关键的力面的优势，才有 可能坚持不懈。 在某一领域表现杰出的公司，往往担心它们能否保持这种优势。举例来说，3M公司之所以名声在外，不光是因为其发明创新之多创下了记录，而且还因为其花费巨大精力和时间进行自我评定和对发明记录进行跟踪调查。3M公司并未满足于商业报刊常把自己作为典型的创新例子加以引用，而是对自己的做法进行定期审核，看是否与报道的一致。同时，公司建立一个存有各项目数据的大型资料库来帮助了解哪些要素能预测项目的成功。象杜邦、摩托罗拉和IBM等公司都定期评定自己的发展阶段：摩托罗拉每年都要进行质量审计；杜邦也应用类似的方法来进行所谓的“持续发展评定”。 文化的惯性很大，这就意味着从一个阶段到另一个阶段的转变是非常困难 的。但是，对一个公司的竞争对手来说，这也不是