上柴服务与配件销售网络演变报告0110.pptVIP

2002-03-15 2003.01 上海 本报告由五部分构成 按照阶段性战略目标和计划，确定上柴服务与零配件销售整合网络发展各阶段的目标 2003年，服务和配件销售整合网络发展的首要目标是快速增强服务能力，以支持114产品的扩张战略 2003年，为实现快速增强服务能力的首要目标，关键举措重点在于扶持销售服务商的服务、配件销售能力 2003年，要实现网络发展目标，需要把握的要点 2003年，服务和配件销售整合网络建设实现的目标 2004-2005年，经营重点是114产品实现销量翻番并逐步在汽车市场占有重要地位，同时巩固工程机械市场，实现114、121产品对135的全面替代 2004年开始，逐步进行服务和配件销售网络跨地域（连锁）、跨主机厂和跨行业的整合 2004年，要实现网络发展目标，需要把握的要点 2004年，服务和配件销售整合网络建设实现的目标 2005年，通过整合服务和配件销售网络，上柴可以获得并提供给合作伙伴更高的战略价值 2005年，要实现网络发展目标，需要把握的要点 2005年，服务和配件销售整合网络建设实现的目标 合作的不确定性将给上柴服务和配件销售整合网络第三阶段带来两种不同的演进方向 但是上柴网络的演进有助于与汽车整车厂商的合作 此报告供客户内部使用。未经远卓管理顾问书面许可，其他机构不得擅自传阅、引用或复制。 机密 上柴服务和配件销售网络规划报告 上海柴油机股份有限公司 上柴服务与配件销售网络2003－2010年演进规划 战略目标：小而精 销售量：65000台 成功实现以114B产品进入汽车市场 网络发展目标：初步建设，快速增强 快速增强服务能力，支持上柴114产品上量 规范配件销售网络，为配件销售增长奠定基础 初步搭建网络管控构架 战略目标：精而强 销售量：100000台 实现自有产品的充分发展，为三方合作模式奠定基础 网络发展目标：整合网络，提升价值 逐步整合面向汽车、工程机械、船机市场的服务和配件销售网络 以服务提高上柴在车用柴油机市场的品牌形象，增加上柴给予合作伙伴的战略价值 战略目标：强而壮 销售量：170000台（略估） 三方成功合作模式 网络发展目标：整合资源，平稳过渡 新老产品、整车市场的无缝转换 超越客户期望的全方位服务 第一阶段 2003 第三阶段 2006-2010 第二阶段 2004-2005 战略目标 服务和配件销售整合网络发展目标 战略目标：小而精 销售量：65000台 成功实现以114B产品进入汽车市场 产品经营重点:114B产品快速增长为36000台/年 市场经营重点： 快速拓展汽车市场，销量达到18000台 巩固工程机械市场，实现114、121产品组合对135的替换 战略目标 初步建设，快速增强 快速增强服务能力，支持上柴114产品上量 规范配件销售网络，大力扶持上柴分支机构-销售服务商渠道，为配件销售增长奠定基础 保留原有135经销商渠道，以商务政策抑制其发展 初步搭建网络管控构架 服务和配件销售整合网络发展目标 加强配件标准化工作 零部件采购统一进口 进行设备改造、消除生产瓶颈 主机和配件的销售计划与生产计划之间加强协调 加强大服务理念宣导，增加在产品应用工程的投入 其他运营环节支撑的重点 第一阶段 2003 第三阶段 2006-2010 第二阶段 2004-2005 原有服务商基础很弱，没有服务汽车的网络 135配件销售主渠道为配件经销商 运营环境薄弱，新产品及其零配件质量不稳定，零配件没有标准化管理 信息网络基础薄弱，总部对各地信息掌控程度不够，各大区和办事处之间信息共享困难 降低门槛快速发展销售服务商，构建面向多个市场的服务和配件销售网络，提高网络服务114的能力 从商务政策上鼓励销售服务商提高服务能力和配件销售能力，帮助提高其盈利水平 保留原有135经销商渠道，以保证配件顺利销售，同时以商务政策抑制其发展 整顿配件市场秩序，全面实施定牌生产，实行配件统一出口，统一制定配件价格政策 加强信息沟通，推进组织变革，加强培训，明晰组织职能，初步搭建起服务、配件、物流网络管控的架构 独立的终端服务商众多，普遍规模较小，技术、资金实力较弱，资信度差 连锁销售服务商少且规模不大，服务规范性和成熟度不够 厦工、徐工、柳工、北汽等整机厂商服务网络也很薄弱，正在加强服务网络建设 上柴面临的市场环境（国内销售服务网络特点） 网络建设目标 快速增强服务能力，支持上柴114产品上量 规范配件销售网络，大力扶持上柴分支机构-销售服务商渠道 保留原有135经销商渠道，以商务政策抑制其发展 初步搭建网络管控构架 关键举措 上柴市场网络基础 销售服务商发展要点 关键举措 网络管控构架要点 销售服务商管控要点 降低发展销售服务商的门槛，快速扩充销售服务商队伍，满足剧烈增长的服务需求 充分