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品类杀手与现代零售业战略组合 　现代零售业在过去五年中正发生着惊人的变化。不仅表现为业态的多样化，更表现在与价值链中的其他合作者的整合中扮演着越来越重要的角色，尤其是连锁零售业中的“品类杀手” （Category killer）。 　　“品类杀手”型商店是面积较大的商店，但经营较少的商品品类。因为它们在较小的商品品类范围内有较多的单品，因此能“杀死”那些经营同种商品的小商店，所以称其为“品类杀手”型商店。在许多情况下，这些商店的员工要熟知这些商品。这些商店通常要求较大的人流，因此它们大多位于大中城市。不过，有些连锁企业也尝试在中小城市开小一点的商店。“品类杀手”发展历程是品类专卖围剿品牌专卖，专业综合品牌围剿专业单一品类，品类连锁经营围剿品类单体经营。 ? 　　国内常见的“品类杀手”是家居建材店，如欧倍德、百安居、好美家、红星等；还有就是上升势头强劲的3C电子卖场，如国美、苏宁、赛博、百脑汇、宏图三胞、家家乐等，其趋势是传统家电与数码产品（电脑手机等）日益融合，像香港的百老汇3C连锁。国外还有办公用品、运动用品、儿童用品的“品类杀手”。 ? 　　中国商业联合会年后首次对外正式发布的《2002中国零售业白皮书》指出，在未来5年里，大卖场的市场份额将与百货店并列，各为10％左右，仅次于占15％市场份额的中小超市，其他各种零售业态单位都不会超过10％的市场份额。而大卖场中的“品类杀手”在相关领域的活跃进取，使其具有极强的代表性。笔者在这种专业大卖场的工作中，见证或（和）实践了整合的伟大力量，而这些整合都或多或少地见诸于其他现代零售企业。 ? 一、 整合资金资源 　　1、 自营式“品类杀手”通过对应付货款的灵活控制和现金收款，可以节约流动资产占用。尽管业内人士宣称，这种占用不是出于故意，而是结算和信息系统的问题；但在过去，确实是零售业占用供应商的资金。有人甚至认为未来零售不是通过商品进销差价来赚钱，而是通过资金运用赚钱。这种想法虽然偏激，但对行业经营者的启发是巨大的。在后面的其他整合中我们还能看到类似的靠差价之外赚钱的“秘诀”。 ? 　　对商品组织的各种方式中，最极端的是招租式“品类杀手”，它们通过商家自备货和收押金等方式，节约大量流动资金。在国外的“品类杀手”发展的早期阶段和我国目前，许多店采用这种方式。国外后来的发展是逐步收购了这些大的店内商家。 ? 　　2、 零售业对物业的依赖是显而易见的，这是由零售对位置和店内布局决定的。需要大量人流的“品类杀手”往往希望在闹市区或专业区“扎堆”，而这些地方的物业稀缺而昂贵，自建或购买一般不是首选，而长期租赁或融资租赁则大大减少固定资产投资规模。在不太需要人流的类型店，往往选择在城郊结合部的公路边，自建因地价低廉和非商场式的简易装修而大大降低成本；结合当地政府的吸引投资和解决就业的期盼，还可以获得优惠政策。 ? 　　3、 定向募集，尤其向制造商或房地产的募集更易得到资金。在大陆，零售业的地位在整个价值链中的地位日益上升，控制终端的愿望对每家制造商都是颇具诱惑的，对相关领域的投资甚至控股就是选择之一。房地产商拥有零售业重要的物业资源，且零售业对其房地产升值的直接拉动作用，使得其以物业参与到零售经营中顺理成章。 二、 整合制造商资源 　　商品管理与战略管理、商场管理、营运管理构成零售业的四大核心工作，商品采购更是重中之重。因为“品类杀手”在有限的品类中“聚焦”：单品量大；采购更加专业，与制造商的关系更加微妙。 ? 　　整合制造商资源，一方面表现在快速响应系统（QRS），早些的条形码、POS机，到后来的电子数据交换（EDI），使得零售商整合制造商生产资源成为可能。举例说，一个消费者从货架上取走一件商品，交款时POS机读取了有关信息，购买确认后，信息传到分销中心，判断低于安全陈列，分销物流系统启动；同时进入安全库存判断甚至直接进入定货程序，信息很快传入制造商，制造商再传递到原材料商等，使得备料、生产、分销、陈列在最大限度节约总成本。 ? 　　没有采用电子化的企业也可以实现。比如重新杀入家用PC市场的HP，已在6个城市的160个零售点开展PC销售业务，由200个HP销售人员全权管理，零售店面每天的进货、出货及库存状况，必须于当晚汇总到总部，总部根据销售状况，向深圳工厂下单生产。工厂在接到定单后，2日后提供产品，运到销售城市的时间为2～4天；每个零售商在提出要货请求后，HP将在4个小时内送达。这样，HP的整个生产、销售流程周期不超过7天，每个零售商也只有1～3天的库存。 ? 　　另一方面，表现在买断，使得生产商可以顺利获得流转资金组织适销对路产品的大批量生产，无销售之忧。今年3月间，国美电器和海信电脑签定了协议，承诺国美将在2003年度包销3亿元的海信家用电脑——相当于海信家用电脑