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8D Training 8D 质量工具培训 何谓8D ? 8D是福特公司提出的一种系统化、结构化的解决问题的一种程序、一种（问题）的控制计划。 而不是单纯的一份报告。 浙江三花股份有限公司 王再生2012.3.26 课程安排 一、8D流程解说，约50分钟； 二、案例练习：4个团队组成，根据4起客诉编制8D报告，约30分钟； 三、案例演讲及一起讨论、评价，约50分钟； 在出现质量问题时，顾客的期望？ 采取快速的遏制措施（紧急对策） 找到根本原因（真因） 充分的纠正措施 验证纠正措施 系统化（即纠正措施标准化或文件化） 100%准时反应（即及时解决问题，准时回复客户） 做到第一次就消除问题所在 实现潜在问题的预防 更直接的说法是：顾客处？你们内部？ 而我们存在的问题是。。。 没有在客诉后对所有流程采取正确的遏制措施：客诉了一次、客诉了二次（我们还会理直气壮地解释是整改前的产品） 没有识别出过程、流出（逃脱）及系统的根本原因（真因） 没有实施系统性纠正措施 对问题采取的不明确或模棱两可的描述 不符合客户关于内容及回复时间的要求 所以… 要掌握8D的步骤，运用8D来解决问题 8 D的8个步骤 D1 组建问题解决小组 D2 描述问题 D3 采取遏制措施（即短期对策） D4 识别/确认根本原因（真因） D5 确认纠正措施 D6 实施纠正措施（即长期对策） D7 防止再发 D8 小组庆祝 D1 组建问题解决小组 建立跨功能小组 确定小组长（组长很重要，威望、资源、组织、协调、计划、检查、沟通等） 小组成员应来自于所有被涉及区域，并非只是质量部！如技术、生产线操作工、生产管理等等······ （需要专业的人来解决专业的问题） 小组应询问自己是否具有解决问题所必需的能力? 准备好任务分派表 D2 描述问题及要素5w2h When：什么时候发现的问题？ Where：在哪个工序发现的问题？ What：什么问题？ Why:为什么会是一个问题，会生产什么后果？ Who:谁发现了这个问题？ How ：怎么发现的？ How much：多少？ D3 制定遏制措施（紧急对策）TS16949,8.3 遏制就比方警察赶到打架现场：重要的是制止问题向更严重的方向发展，防止损失扩大 查找和隔离不良品，防止发往客户 停止正在制造的不良 关键点：1、不要指望生产部门会全部做好遏制工作！质量不去检查、核实、证据化。。。 2、在已经知道问题的前提下，同种问题再次被客诉，质量管理部门无可非议的要承担主要责任！而且，之前做的一切努力和付出的代价都变的毫无意义。。。 D3 制定遏制措施 遏制流程 遏制表及断点设置（两刀三断） 整改后合格的产品（已经验证） 源头未整改，但设置了拦截工序，合格品 已经加工好的可疑品（加工途中、公司仓库、运输途中、顾客仓库、顾客装配线）紧急返工，检验合格 差劲的遏制措施 a让操作工提防/注意此不良； b对库存产品进行全检； 完美的遏制措施 a第100序与110序中间设置临时全检，技术通知单（检查方法、图片封样、员工培训、检查后作标记、数量统计、装箱特别标记、截止时间、责任人）； b对库存产品进行全检：（遏制表）统计数量、批次、型号、在哪个环节-生产，确认返工和筛选方法-技术，确认合格品的标识及如何流转-技术，筛选出不良品处理-质量，监控整个过程-质量，方案批准-质量负责人） D4 确认根本原因（真因） 找到不良品，解剖尸体： 不要单纯理解成不良品解剖分析，那只是一个点，还要就“解剖”产生不良的那道工序、那台设备、那位员工、那一天。。。 不良品的直接分析是最先的 D4 确认根本原因(使用5WHY的方法） 验证原因 1、理论验证，数据，SPC，MSA等； 2、再现试验。 会议中，我们希望听到。。。不要用高深的词语来为难我们！摘自法雷奥 我相信… 事实是什么? 我认为… 事实是什么? 可能… 事实是什么? 根本原因是… 为什么你这样说? 显示给我数据! 许多… 多少? 有人做了… 他们做了… 谁做了? 它应该… 根据是什么? 我不知道… 为什么你不知道? 何时你会知道? 5WHY分析案例 家用四通阀事业部反馈：管组接管车间加工的接管出现扩口端开裂： 发生面： Φ19.2接管扩口处竖状开裂 →扩口过程导致接管开裂（过程不良率约5 %-10%） →将Φ14铜管扩到Φ19.2（+0.03/-0.07），扩口的延伸量太大导致部分接管开裂→将Φ14铜管扩到Φ19.2（+0.03/-0.07）这样的工艺设计存在缺陷→首样时未考虑好FMEA，未充分验证，(且规格值被顾客认可后顾客不同意更改)。 发生面： Φ19.2接管扩口处竖状开裂 →扩口导致接管开裂→扩口方法不合理 流出面 ：全检后仍有开裂的产品流转到阀件→ 班产20000，一次同时检