用友U6售前七步法和关键问题沟通.pptVIP

* 简单介绍 * 简单介绍 * 简单介绍 * 简单介绍 * 简单介绍 * 简单介绍 * 简单介绍 * 简单介绍 * * * 简单介绍 * 简单介绍 * 简单介绍 * 简单介绍 * 简单介绍 * 简单介绍 * 简单介绍 * 简单介绍 * 简单介绍 * 各位同仁，大家下午好！ * * * 简单介绍 * 简单介绍 * 简单介绍 * 有很多企业还在致力于排除赔钱较明显的订单 * 简单介绍 * 简单介绍 * * * * 首先从企业获得的利润途径入手，先说普遍现象，目前大部分中小企业利润构成是怎样的？ 从宏观构成来看企业利润就是收入-成本，简单的公式在企业实际运做过程中却不那么简单（同情企业经营的艰辛） * 制约因素 ◆竞争对手的制约； ◆行业占有率，品牌效应 ◆市场生存空间的缩小（ 原材料涨价，人力资源紧张及成本上涨；过度竞争打压价格与利润；国际市场的政策性限制，增加了制造出口企业出口的难度，特别是出口欧洲的难度；能源限制、出口退税政策的改变，也增加了出口制造企业的成本；人民币升值也增加了出口制造企业的成本压力；） 实例：天津自行车厂一辆车原来最多赚5元，现在随着钢材涨价，材料成本上升等因素影响一辆自行车只能赚3元，要想维持原来的利润必须多接60％以上的单子，业务量增加必然增加了管理复杂度和工作量如协调生产，工人加班，加大采购，配备销售人员、投入技术能力等等都使企业耗用了许多的内部资源和成本，业务增长使生产排产困难,导致订单不能准时交付,交付成本上升，最终也挡不住利润下滑； * * 案例: 某生产电子零部件的企业,最近厂里开始执行ISO9000标准流程，各个部门都在埋头整理，采购部采购员小沈严格按照供应商管理流程进行采购下单；仓库也不落后，台帐清楚、货物码放相当整齐，每月及时盘点，正在大家享受着标准流程带来的管理规范化的时候，厂里的一个大客户订单因没有及时交货，受到了客户的罚款，张总坐不住了，召集各个部门找原因,最终把焦点落到了小沈身上,因为他负责的一款物料没有下单，生产断料导致不能及时交货.老板的责备与制度的惩罚，没有让小沈真正服气，甚至感到极大的冤枉，我是按照采购计划采购的，为什么会少采购料呢?小沈有一连串的疑问… * 可用库存=(现存量+采购在途量+到货/在检量)-(生产待发量+调拨待发量+备料计划量)+安全库存 在制定计划的时候计划部门能不能了解以下情况： ●生产的排产与加工情况？ ●车间在制数量/工位库存数量？ ●采购的执行情况 ●采购的在途数量？ ●现有库存及可用情况？ ●仓库的存货数量？ ●销售、生产的已确认分配数量？ ●待检验数量？ ●外协加工的用料及执行情况？ * 可用库存=(现存量+采购在途量+到货/在检量)-(生产待发量+调拨待发量+备料计划量)+安全库存 在制定计划的时候计划部门能不能了解以下情况： ●生产的排产与加工情况？ ●车间在制数量/工位库存数量？ ●采购的执行情况 ●采购的在途数量？ ●现有库存及可用情况？ ●仓库的存货数量？ ●销售、生产的已确认分配数量？ ●待检验数量？ ●外协加工的用料及执行情况？ * 简单介绍 * 计划员小刘正在拿着计算器计算昨天接到诺基亚2万部手机的大订单需要备多少原材料，电话响起来了，接起来一听：“上个月接的三星手机的单，明天就要交货了，现在还差3000部没完成，一问车间才知道因为电路板缺料，你这采购计划是怎么做的啊？……”被张总一顿炮轰后，小刘也郁闷着呢：上月接的三星手机1万部手机的订单，电路板的采购计划我都做了啊，并且也下单让采购员去采购了，怎么会缺料呢？赶紧拿起电话问仓管，原来上个月做完三星的采购计划后，销售部又接到了波导手机一个3000部手机的紧急插单，挪用了3000块给三星准备的电路板，现在只能让采购员去求供应商赶紧送3000块电路板过来了，也不知道这急急忙忙要来的东西质量行不行啊？先也管不了那么多了，交货要紧啊，要不然不及时交货又要被三星手机罚款了。 如何下采购计划啊？还是先问问仓库吧，于是又把电话打到仓库，问这个月电路板还有多少可以到货的，还有多少车间即将要领走的，仓管说：“采购的东西你得问采购员啊，车间要领用多少你得问生产部田主管啊！”真是搞的小刘郁闷之极啊，管不了那么多了，直接下个30000块电路板的采购计划吧，这次总不会被其他单抢了吧，到时也不会怪我采购量没下足吧，至于会不会积压库存，那就不关我的事了，反正车间停工待料会骂我，库存积压那是仓库的事。。。 * * * * * 首先从企业获得的利润