第七章 组织管理和组织变革 - 云南师范大学.pptVIP

第七章 组织管理与组织变革 第 一 节 第 二 节 第 三 节 第 四 节 练习 第一节 组织功能 1、组织： 组织的体系与组织结构 n 组织管理工作 v 2、 （1）组织是一种管理职能； （2）根据计划和任务将一个组织的活动进行分解和组合； （3）并据此建立组织的分工合作，组织机构和管理体系； （4）以提高组织能力。 一、组织概念 二、组织的功能 1、分配工作 　　根据目标和计划来分配工作。 　　佛山污水处理厂79人，澳门污水处理厂相同设备只有4人。 2、确定权责关系 　　权力、权利与责任的关系 3、建立起分工合作体系。 4、组织能力的培养提高，组织管理的深层功能。 分配工作： 职务分析，目的、任务、如何做、需要什么样的人 岗位分析，范围、工作量、工作技能要求 　　1、目标一致，目标：组织发生发展的原因，制约原因其他要素。 中国中央集权制使目标一致性保持得好手段和方式可以不同，但目标是一样的。 　　民主or专制都是为了目标一致。 　　2、分工协作，职务设计合理，专业分工，协作有序，控制幅度，责权 　　3、责权明确 　　责权对等难以做到，理想状态，但责权明确一定要做到。 　　4、信息畅通（上下、左右、内外） 　　上情下达，下情上达 　　左情右达，右达左情，不同职能部门之间信息沟通 　　内情外达，外情内达 三、 组织工作的基本原则 第二节 组织设计的基本程序 一、劳动分工 　　1、目标是要提高工作效率和工作质量 　　2、分工细化的程度要合理 　　分工过细，工作单调，兴趣降低，单调感，使效率下降，注意力转变，易造成事故。 　　工作的细分化和工作的丰富化要合适。 二、部门化，（可能有混合） （一）基本程序 4、其它：地区部门化，如银行系统。顾客部门化如医院、澡堂。销售渠道部门化，如零售、批发，企业中有面对零售、批发、代理商的部门。工艺部门化，如想处理一个组织中多个专门化部门。 原则 1、功能部门化，如企业中生产，销售 2、过程部门化，如研究处分抬生、培养、毕业生办 3、产品部门化，如一流集团中有轿车厂、卡车厂、放动机厂、低盘厂 三、管理幅度与层次 　　1、管理幅度就是指一个上级能够管理多少个直接下级。 　　2、有效的管理幅度就是划分组织层次的基础（正比、反比） 　　a. 管理者本身的能力 　　b. 你所管理下属工作结构化程度决定所管理幅度 　　c. 下属的成熟程度 　　组织层次和管理幅度关系，幅度与层次成反比，规模与层次成正比。 　　3、高层管理幅度小，下层管理幅度大。 　　4、协调：tall：优劣 flat：优劣 　　5、选择合适管理幅度 四、协调 原则： 　　1、政令统一，党的一元化领导，企业领导体制变革。 　　单一负责，一个上级管理各个下级，但每个下级只能对个上级。 　　2、命令链原则 　　命令链原则要求从上→下指挥，形式一个不能中断的链。 　　3、联系针原则 　　联为整体,，兼顾上下利益。 　　4、委员会制 　　好处：平衡权力、集体决策 　　会议协调 1、环境因素 　　相应地增加组织的职能部门和职位的数目。如增加对外联系工作的部门。 　　加强企业管理中的协调和综合职能。例如改变组织内层次式的信息结构，使信息收集、传递更为迅速有效。 （二）影响组织设计的基本因素 　　增加组织结构的柔性。从组织结构的规范化程度等方面考虑。柔性结构，又称有机性结构。特征是：虽然也有正式的组织结构，但其领导、指挥关系不太明确，且常有变动；各部门间和岗位间的任务、职责分工比较笼统，常需要通过协调而加以明确和调整；规范化的章程和程序比较少；分权化程度高；组织内部主要靠横向沟通，通过各部门间的联系和协调，及时地调整各自的任务、责任和工作程序；柔性较强的组织形式是产品事业部制和矩阵结构。这种组织结构在环境简单且稳定的条件下，显示出工作效率不高的缺陷，但却较能适应多变的外部环境。 　　强化计划职能和对环境的预测。当环境处于稳定状态时，处理常规性问题。当外部环境不断发生变化时，必须对未来状态进行预测和筹划。 2、战略因素。要根据战略设计组织。 3、技术因素 　　随着技术复杂程度的提高，企业组织结构复杂程度也相应提高，管理层级数、管理人员同一般人员的比例以及高层管理者的控制幅度亦随之增加。 　　美国著名的组织学家查尔斯·佩罗（Charles Perrow）打破了只在制造业内研究技术与组织之间关系的局面，他将技术分为常规技术、工程技术、手艺技术和非常规技术四类。 　　常规技术，例外情况少，工作的标准化、规范化程度高，以大型钢铁企业、汽车行业等为代表。这类组织应建立严格控制的组织结构。 　　工程技术，例外情况多，工作需要靠知识和能力并按照公式化和程序化方式操作，如建筑业属于这一类。此类组织通常