第五章招聘和甄选.ppt

第五章 招聘与甄选 选对人重要还是培养人重要？ 盖洛普的观点：选对人比培养人重要 微软的观点：微软员工所取得的成功主要得益于先天智慧而不是经验积累。微软注重招聘时的慧眼识珠而不是后来的经验。 选错人的代价 企业的代价：人员招聘成本、培训开发成本、人员流动成本、组织绩效低 员工的代价：职业选择的偏离与职业发展前景的迷惘、个人绩效低 对员工的雇用是一种赌博？ -大幅度地降低雇用费用 -更容易地聘用到合适称职的员工 主要内容 人员招聘概述 素质模型与测评 招聘与甄选管理 一、人员招聘概述 人员招聘的概念 人员招聘：组织为了发展的需要，根据人力资源规划和工作分析的要求，寻找、吸引那些有能力又有兴趣到本组织任职，并从中选出适宜人员予以录用的过程。 核心：实现“人—事”匹配 目的： 满足组织需要，弥补岗位空缺。 寻找具备最适合的技能，而且具有劳动的愿望，能够在企业相对稳定地工作的雇员。 招聘的原则 效率优先原则 双向选择原则 公平公正原则 确保质量原则 招聘成功的关键 人力资源规划是前提 任职资格分析是基础 招聘策略是保证 面试考核是关键 招聘的基本流程 案例：TCL王牌的招聘程序 PG校园招聘程序 前期的广告宣传 邀请大学生参加宝洁的校园招聘介绍会 网上申请 笔试（解难能力测试、英文测试、专业技能测试） 面试（初试、复试） 发出录用通知书 后续工作（招聘后期的沟通、招聘效果考核） 招聘各环节人数规划——金字塔 招聘过程中的职责划分 微软的素质观 选对人比培养人更重要——要选择什么样的人 迅速掌握新知识的能力 仅需片刻思考即可提出尖锐问题的能力 可以在不同领域的知识中找出它们之间的联系 扫视一眼即可用通俗语言解释软件代码的能力 关注眼前的问题，不论是否在工作中都应如此 非常强的集中注意力的能力 对自己过去的工作仍然记忆犹新 注重实际的思想观念、善于表达、勇于面对挑战、快速反应 “素质”的提出 麦克利兰（DAVID C. McClelland）,《Testing competence rather than intelligence》, 1973年 传统的性向测验和知识测验并不能预测候选人在未来工作中的表现 人的工作绩效由一些更根本更潜在的因素决定，这些因素能够更好的预测人在特定职位上的工作绩效 这些“能区分在特定的工作岗位和组织环境中绩效水平的个人特征”，就是“素质”—— Competence “素质”的提出 Dubois，1993年 “素质”是为达到或超出预期的质量水平的工作输出所必需具备的能力 素质是一名员工潜在的特性——例如：动机（motive）、特质（trait）、技能（skill）、自我形象（self-image）、社会角色（social role）、所拥有的知识（knowledge ）等，这些因素在工作中会导致有效或杰出的绩效表现。 “素质”的提出 美国薪酬协会（The American Compensation Association ）：个体为达到成功的绩效水平所表现出来的工作行为，这些行为是可观察的、可测量的、可分级的。 Spencer（1993）：个人所具有的一些潜在特质，而这些潜在特质是与其在工作或职位上的绩效表现相关的，同时也可依此来预期、反应其行为及绩效表现的好坏。 “素质”的提出 汉普公司： 用行为方式来定义员工所需具备的知识、技巧和工作能力。 这些行为和技能必须是可衡量的、可观察的、可指导的、而且对个人绩效和企业成功产生极其重要的作用。 胜任能力具有阶段性，当经营目标发生改变时，胜任能力也发生变化。 “素质”的提出 美国HAY公司： 素质是在既定的工作，任务，组织或文化中区分绩效水平的个性特征的集合。 素质决定一个人是否能够胜任某项工作或很好的完成某项任务，它是驱使一个人做出优秀表现的个人特征的集合。 素质（ competency ）是驱动员工产生优秀工作绩效的各种个性特征的集合，是可以通过不同方式表现出来的知识、技能、个性与内驱力等。素质是判断一个人能否胜任某项工作的起点，是决定并区别绩效好坏差异的个人特征。 对“素质”定义的解析 素质是和绩效、特别是高绩效水平密切相连 素质表现是和一定的情境因素相联系的 素质的本质和基础是个体特性的综合表现 素质研究的着眼点是绩效 素质的构成要素 ——哪些是决定个人绩效的因素 构成素质的有哪些因素？ 这些因素是如何决定个人的素质，从而影响工作绩效的？ 盲人摸象模型 素质的构成要素 ——哪些是决定个人绩效的因素 素质冰山模型 素质洋葱模型 洋葱模型解析 对素质构成要素的解析 通过培训、工作轮换、调配晋升等多种人力资源管理手段与措施，使员工个体具备或提高知识与技能水平是相对比较容