中铁物资治理构和管控模式.pptVIP

* 第 * 页 中铁物资对中铁商贸、中铁油品、中铁进出口实行战略管理型模式 中国铁路物资集团公司 中铁物流 中铁现代科技物流 中铁油品 中石油中铁 中石化中铁 中铁油品 国际 中铁国际 中铁进出口 中铁商贸 钢轨事业部 钢材事业部 铁路装备事业部 煤炭事业部 汽车事业部 1 2 3 4 中铁泰博 中铁投资 矿业控股 金融控股 连锁零售 中铁实业 相关制造业 新兴科技 5 6 六个主要业务板块 * 第 * 页 战略管理型控股公司管理模式的特点 管理手段 核心功能为资产管理和战略协调功能。母公司在区分战略单位的前提下，追求战略资源的优化配置。与控股子公司的关系通过战略协调、财务、人事控制和服务而建立。母公司不从事具体日常经营，通过掌握子公司股份，利用控股权，影响股东大会和董事会，支配被控制公司的重大决策和经营活动 应用企业 母公司通过控股方式形成战略管理型企业总部。母公司根据外部环境和现有资源，制定公司整体发展战略，通过掌握子公司的控制权，使子公司的业务活动服从于控股公司整体战略活动，一般适用于相关产业企业总部的发展 日本的丰田、松下等 母子公司关系 以战略规划进行管理，总部具体业务管理部门职能较弱 举例 经营目标 追求多元产业发展。有明确的产业选择，追求公司投资业务的战略组合优化和协调发展，培育战略协同效应 * 第 * 页 中铁商贸、中铁油品、中铁进出口战略管理型的权限划分 投资决策权 计划和预算 战略规划权 业务控制权 总公司制定总体战略规划后，子公司战略根据总公司战略规划进行分解，总公司对子公司战略规划具有审批权 下属公司具有项目建议权和组织编写可行性研究报告的权力 母公司对参股计划 、兼并收购项目等重大投资决定行使预算审查和审批权 对关系到公司长远发展的、将对公司整体造成重大影响的高风险的决定母公司具有审批权 母公司参与重大项目的论证、审核 短期决策和一般投资项目在总部备案 子公司具有组织制定财务预算指标和财务预算项目类别、经营目标和业绩指标的权力，总部具有指导、审核、修正和审批权 对子公司的预算进行分部门审核和最终汇审 总部对预算执行结果进行最终评价 通过董事会加强对参股企业年度经营计划编制与考核、财务预算、重大投资及利润分配等重大经营事项的管理 子公司作为独立的业务单元和利润中心，有着完善的运作职能和决策权，对其经营活动享有高度的自主权，该产业的市场、生产、技术等相关职能总部将弱化至宏观监控职能 对项目策划、营销和渠道发展基本策略等重要经营通过董事会具有审核建议权 * 第 * 页 中铁商贸、中铁油品、中铁进出口战略管理型的权限划分（续） 财务控制权 制度优化权 人事权 品牌、文化管理权 人力资源部门主要为各子公司提供带有规模效应的专业化服务 总公司将通过战略指标体系对子公司总经理进行考核，但考核一般不到分公司/事业部的职能部门 总公司具有对经营班子核心人员的任免具有推荐权和审批权，对财务总监具有任免权 总公司核心人员以下子公司具有招聘、任免、考核的权力 子公司财务总监的绩效考核由总公司和所在公司共同完成 财务部、审计部通过预算体系和财务报告体系对下属子公司进行财务监控 重大资金调配由总公司统一协调和安排 统一公司品牌、形象、标识、行为，政府等高层公关统一处理 子公司拥有相对独立的经营制度的制定权力 * 第 * 页 战略管理型管理模式的优点和缺点 优点 母子公司的机制是决策和执行分开，产权经营和产品经营分开，母子公司目标明确，可以实现子公司的激励 母公司与子公司的资产关系明晰 ,母公司的风险局限在对子公司的出资额内 母公司专注于战略决策和资源部署，通过决策控制保证母子公司的整体发展方向，有利于发挥总部优势 相对扁平的组织架构，可以减少决策环节，大大提高决策效率和企业的应变能力，并且有利于单一产业的企业实现快速复制式的规模扩张 这种管理模式用于进入成熟期、管理体系相对健全，具有明确的战略规划和战略管理，并且需要对市场变化作出快速反应的子公司进行的管理 缺点 母公司配备人员较多，管理层次较多 信息反馈的及时和顺畅程度会影响战略决策的正确性 战略管理协调功能的执行不好会造成母子公司矛盾 扁平的组织架构应与相应的决策流程和母子公司的治理体系相结合才能发挥真正的作用 * 第 * 页 战略管理模式的采用将强化子公司的独立运作能力，但总部的业务管理功能将弱化 战略管理模式的特征 实施战略管理模式需要的转变 子公司作为独立的业务单元和利润中心有着完善的运作职能和决策权 总部将作为规划、监控与服务平台存在 总部采用战略性指标对子公司的运作结果进行考核，但考核只到子公司总经理一级 强化战略控制部门和财务部的建设，战略控制部门具备战略规划和战略监控职能 财务部将具备财务监控职能 市场、生产、技术等相关职能将弱化至宏观监控职能