何斌-岗位评估方法与实践.pptVIP

特邀讲师 何 斌 我们总会碰到这样的牢骚…… 来到公司三个月了，不知道要干点啥，也不知道能否让我转正，当初为什么要招我呢？ ——新员工的疑问 你凭什么要辞退我？凭什么说我不适合这个岗位？我好歹也是一个堂堂的研究生，还干不了这份活？不就是我说话不好听吗？我生下来就是这个脾气，容易得罪人。让我走人可以，但我就是想知道为什么让我走！ ——一位被辞退的员工想讨个说法 老板真是偏心眼，有的人忙得贼死，有的人却闲的慌。工作充实我不怕，就看不惯这种情况。以后谁还做好人？ ——那位被称为“活雷锋”的大姐开始发牢骚了 我们总会碰到这样的牢骚…… 我们花的培训费也不少了，但总感到没有花到点子上。培训中看不到系统性，也没见到员工的有多大长进。培训方案和培训内容离工作实际太远，需要重新定。 ——某公司的老总对培训经理说 规范化管理，到底什么才是规范化？为什么我们总是在救火？……我们在座的各位个个都身手非凡，为什么还总是漏球？ ——摘自某公司的总经理办公会纪要 这件事到底是我做还是你做？一会儿让我做，一会儿让别人做，一会儿你做，出了问题到底谁负责？有了成绩，到底算谁的功劳？ ——员工的质问 这些情况说明了什么问题？ 反思我们在设置岗位时是拍脑袋拍出来，还是参照了科学的岗位设置标准？ 不合理的岗位设置会导致因人才错位而造成资源的浪费和流失 岗位评估(Job—Evaluation)是解决这一问题的有效工具 今天讨论的内容： 一、 认识岗位评估 二、 岗位评估的原则和程序 三、 常用的岗位评估的方法 四、 一些案例分析 五、 岗位评估是员工发展的航标 认识岗位评估 最重要的一点，岗位评估评价的是各个岗位本身的价值，而非评价任职者本人的业绩和具体状况 是一个系统地衡量每个岗位在组织机构中相对重要性的方法。它是一套“因素提取”并给予评分的职位价值测量工具 早在上世纪70、80年代，岗位评估风靡欧美，成为内部人力资源管理的基础工具 岗位评估特点 对事不对人 岗位评价衡量的是岗位的相对价值，而不是绝对价值 岗位评价是先对性质相同的岗位进行评判，然后根据评定结果再划分出不同的等级 岗位评估的功能和作用 实现跨部门岗位价值的平衡性  藉资级别的建立基础  基本工资交付政策的依据  提供与外部岗位薪酬相比较的依据  长期性作用 岗位评估的原则 系统原则 实用性原则  标准化原则 能级对应原则  优化原则 岗位评估的程序 步骤一： 获得高层管理人员的支持 步骤二： 组成工作组 步骤三： 起草项目方案 步骤四： 研究沟通策略 步骤五： 选择标准的职位 步骤六： 进行工作分析 步骤七： 评估职位 步骤八： 检查初步的结果 步骤九： 评估非标准的职位 步骤十： 检查全部的结果 步骤十一：传达结果 岗位评估方法 岗位评估方法 一、要 素 评 分 法 岗位评估方法 二、岗 位 参 照 法 岗位评估方法 三、因 素 比 较 法 不须关心具体岗位的岗位职责和任职资格，而是将所有的岗位的内容抽象若干个要素 将岗位内容抽象成：智力、技能、体力、责任及工作条件五种因素，根据每个岗位对这些要素的要求不同，而得出岗位价值 与岗位参照法相同的是，他也需要挑选出标杆职位或标准岗位 岗位评估方法 四、海氏（Hay Group）三要素评估法 岗位评估方法 四、海氏（Hay Group）三要素评估法 三 要 素 的 关 系 岗位评估方法 四、海氏（Hay Group）三要素评估法 企业中的岗位可分为三种类型： 第一种：“上山” 型 第二种：“平路” 型 第三种：“下山” 型 岗位评估方法 五、国际职位评估法 (IPE) 职位评估系统四因素 因素一： 对企业的影响 因素二： 沟通技巧 因素三： 创新 因素四： 知识 岗位评估方法 六、岗 位 排 列 法 岗位评估方法 七、岗 位 分 类 法 案例分析一 信慧行按照因素评分法给某企业作的岗位评估问卷调查， 坚持的三个核心内容： 一、工 作 投 入 岗位所要求的任职者的个人素质，即技能和知识，这是为取得预计 的成果或产出要求和需要的(任务或职责) 二、工作限制 组织对于岗位行为的限制，即取得预计的成果或产出该岗位所拥有 的决策自主权和所承担的责任 三、工作产出 成果，即产品或服务，也是岗位工作所期待达到的成果 案例分析一