职位分析与职位管理体系设计第7章 任职资格等级标准设计与应用.pptVIP

三、任职资格体系的管理 （一）任职资格体系管理的基本原则 1. 以工作业绩为导向原则 2. 能升能降的原则 3. 持续改进与提高原则 4.共同参与原则 三、任职资格体系的管理 （二）员工任职资格管理职责的划分 企业任职资格的管理要由相关组织，专业人员来承担相应的职责，各相关部门和人员责任划分如图7－16所示。 图7-16 任职资格管理职责 三、任职资格体系的管理 （三）员工任职资格管理制度 任职资格体系的管理需要以管理制度作为基础，需要配套完善任职资格管理流程和文件，包括任职资格评价的整体“流程图”，用于员工申请任职资格定级和等级调整的“认证申请表”，用于比照任职资格等级标准的“评价对照表”，用于任职资格评价会议的“现场评价表”，用于员工自我评价的“个人评价结果汇总表”，“任职资格认证申诉表”以及“评价结果汇总统计表”、 “任职资格认证申诉表”等。 见表7-17至表7-22为某公司技术序列任职资格认证管理使用的表格样式。 四、员工任职资格管理在人力资源管理中的应用 在任职资格定级的任职资格等级调整工作的支持下，任职资格等级标准可以更广泛地应用于企业的员工能力和行为管理、培训体系设计、人才梯队建设和员工职业发展规划等活动中。 1.员工能力管理和行为管理 在任职资格等级标准建立后，组织明确了企业对员工的能力和行为要求。但是，仅仅有任职资格标准，也只是评判员工目前的能力水平和行为表现。因此，企业需要自任职资格等级建立的基础上，进一步开发企业内的能力培养机制，来提升员工能力进而提升其工作中的行为结果。这样任职资格标准的歉意、激励机制就会发挥功效。 四、员工任职资格管理在人力资源管理中的应用 2. 培训体系设计 任职资格等级标准明确了每一通道内职位层级的知识和技能要求，因此，企业在培训体系设计中可以针对不同资格的人员分别进行达标辅导培训，再开发培训，使培训更有针对性，与工作联系更密切，并通过对培训方式、培训课程的系统整合达到节约培训成本的目的。 四、员工任职资格管理在人力资源管理中的应用 3. 人才梯队建设 在许多企业中，管理者往往用一些模糊、概念性的词汇，作为对单一的某一职位后备人才的评价标准。但这样的人才评价标准的描述缺乏对人才要求的明确定义，同时缺乏基于职位体系的职位间的参照比较标准，所以在这样的企业中，人才梯队建设很难构建起来。 企业人才梯队建设的本质是建立一套动态的、例行化运作的人才考察、选拔、培养、使用、淘汰的机制。人才梯队管理体系主要包括人才阶梯资源池、人才区分机制、梯队人才培养机制、人才选拔机制和人才发展激励机制五个部分。 四、员工任职资格管理在人力资源管理中的应用 4. 员工职业发展规划 任职资格等级标准中对于基本资格、行为和能力标准的规定，成为员工职业发展不同阶段中的努力的目标，为员工提供了职业发展的标尺。同时，周期性任职资格等级调整，让员工看到了自己晋升和角色转换的可能性，是顺畅的职业发展通道建立的基础。 【本章小结】 本章共分为五节，介绍了任职资格等级标准的构成要素及任职资格等级标准设计的整体流程和方法。 第一节为本章概述，首先介绍了任职资格标准的涵义、整体框架。任职资格等级标准描述了每个职位序列、每个职位族不同等级的员工应该知道什么，能做什么，应该如何做，能够做到什么程度的衡量，包含基本资格标准、能力标准、行为标准三个部分。 本节最后提出了任职资格等级标准设计流程，本章第二、三、四节按照这一流程的逻辑顺序分别对行为标准、能力标准和基本资格标准的构成和设计进行了详细介绍。 【本章小结】 第二节介绍了如何设计行为标准。行为标准的设计需要经过职位序列相关信息的收集与分析、分析该职位序列中关键职位的功能，提炼关键行为模块、分解与职位功能相关的工作任务并设计行为要项、设计行为标准项四个主要步骤。 【本章小结】 第三节介绍了如何设计能力标准。能力标准的设计需要经过针对行为要项和行为标准项，提炼技能标准，提炼知识结构和知识标准几项步骤。 能力素质模型是指为了完成某项工作，达成某一绩效目标，要求任职者具备的一系列不同能力素质要素的组合，其中包括不同的动机表现、个性与品质要求、自我形象与社会角色特征以及知识与技能水平等。能力标准来源于能力素质模型，它是由能力素质模型将每个岗位序列所需要的特定能力素质通过科学的方法提取出来，形成相对固定的能力条目；之后，使用重要程度和熟练程度/掌握程度两个维度对每个能力条目进行刻度的定义；最后，针对特定序列层级的行为要项要求，筛选能力条目与不同层级的职位进行匹配，从而固化形成能力标准体系。能力标准的设计要以能力素质模型的建立为基础。 【本章小结】 第四节简要介绍了基本资格标准的构成和设计要点。基本资格标准是在明确某一职位具体的行为能力标准后，对其人员准入条件的规定。基本资格标准