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企业绩效指标设计与构建 　　绩效是一个含义广泛的概念，在不同情况下，绩效有不同的含义。从其字面上来看：“绩”是指业绩，即员工的工作结果；“效”是指效率，即员工的工作过程。可以理解为 绩效=结果+过程（取得未来优异绩效的行为与素质），或者说：绩效=做了什么（实际结果）+ 能做什么（预期结果） 　　绩效考核，就是按照一定的标准，采用科学的方法，对企业员工的品德、工作绩效、能力和态度进行综合的检查和评定，以确定其工作业绩和潜力的管理方法。人力资源管理的核心是绩效管理，绩效管理中最重要的环节是绩效评价，而绩效评价是通过考核绩效指标来体现的。绩效考核指标就是将品德、工作绩效、能力和态度用科学方式结合组织特性划分项目与标准，用以绩效评价与业绩改善。 　　设定绩效考核指标的作用主要体现在它的导向作用、约束作用、凝聚作用和竞争作用。首先是为员工提供明确工作目标。其次是规范他们的行为，通过集中合理使用资源，聚焦工作的重点。最后，通过具有竞争性的考核指标，激发员工的工作潜能。 　　一、企业绩效管理的发展历程回顾 　　第一阶段是财务导向。理论基础来自西方经济学中的“利润最大化”。企业把绩效管理的重点放在利润上。又称“财务型”绩效考核管理。这种考核方式最大的局限在于只反映结果，但无法反映关键过程，无法度量驱动因素，更不能将企业战略转化为内部过程和活动。 　　第二阶段是目标导向。理论基础来自皮特.德鲁克的“目标管理”（MBO）。目标管理是以目标为导向，以人为中心，以成果为标准，而使组织和个人取得最佳业绩的现代管理方法。基于此而设计出的绩效管理模式又称“目标型”绩效管理。 　　第三阶段是战略导向。理论基础来自“平衡积分卡”概念的提出。企业开始关注自身的社会责任和员工的发展，强调企业内外部的协调发展。又称“战略型”绩效管理。 　　“战略型”绩效管理的出现，代表着绩效管理的一种新的发展趋势。企业战略成了绩效指标设计的方向，而通过能充分体现战略思想的绩效指标的设定，调动全体员工的积极性，达到全员沟通、全面执行、全方位落实??效果，员工更加关注长期目标，急功近利的想法得到抑制。在制定目标、汇报指标、评价指标时，有意识地按心理学规律去实施，会取得预期的效果。 　　二、设计绩效考核指标的原则 　　（一）与组织目标一致 　　设计绩效考核指标，首先必须明确企业总的战略目标和业务重点。否则，将造成各自为政，而忽视了指标之间的相互协调和相互支持，以至于损害了企业的整体绩效 　　（二）可量化 　　目标、考核指标更要量化，“比较好、还不错”这种词都不具备可量化性，将导致标准的模糊，一定是要数字化的。没有数字化的指标，是不能随意考核的，一考核就容易出现误差。 　　（三）可实现 　　目标、考核指标，都必须是付出努力能够实现的，既不过高也不偏低。指标的目标值设定应是结合个人的情况、岗位的情况、过往历史的情况来设定的。 　　 　　 　　（四）突出重点 　　抓关键不要空泛，要抓住关键绩效指标。指标之间是相关的，有时不一定要面面俱到，通过抓住关键业绩指标将员工的行为引向组织的目标方向，指标一般控制在5个左右，太少可能无法反映职位的关键绩效水平；但太多太复杂的指标只能增加管理的难度和降低员工满意度，对员工的行为是无法起到引导作用的。 　　（五）可控制 　　不论是从激励的角度还是从学习的角度看，绩效指标的可控性都非常重要。影响工作绩效的原因是多方面的，受自身不可控制的因素影响越大，不可控因素对绩效指标信息的歪曲作用越大，人们的努力也就越容易被这些不可控力量所压倒，以至于很难将个人努力的作用和外在因素的影响区别开来，在制定考核指标时，应尽可能剔除那些不可控因素，公平、合理地衡量部门的努力和贡献。 　　（六）公平性 　　要具备足够措施，最大限度地防止结果的偏见性。 　　三、绩效考核指标的依据 　　一个绩效考核指标一般有三个依据：公司级目标、岗位职责或部门职责、上级和客户的需求与期望。 　　（一）公司级目标 　　公司级目标是根据企业发展战略和业务重点形成的，公司级目标确定后，就需要把目标分解到各个部门，业务部门体现为业务指标，职能部门体现为工作计划。然后再将部门指标、计划分解到岗位，每个岗位也就有了明确的考核指标。通过考核部门指标、计划的达成率，就使个人目标、部门目标同公司的战略目标紧密相连。 　　（二）岗位职责或部门职责 　　考核标准的第二个来源是部门职责。岗位和部门职责是通过工作分析得出来的，一个部门要完成许多项工作，我们可以把这些工作分成三种类型：必须做的、应该做的和适宜做的。而考核指标的设置就是从中找出必须做、应该做的工作，提炼、加工成为可考核的指标。这些工作应能够涵盖部门80%以上的工作内容。职能部门的日常行政管理，业务支持等工作