如何处理管理者进与退.docVIP

如何处理管理者进与退 　　企业案例: 　　敝公司属于提供饮食的服务产业，主要经营婚礼市场。我于1972年进入公司，协助因公共职务分身乏术的创业者父亲，5年前继任总经理之后，公司业绩一直成长至今。至今业绩能够顺利成长，主要是受父亲打下的基础与信用的庇荫，我刚进入公司时，公司的年营业额为5亿日元，员工只有40名，规模不大。现在集团整体规模大幅扩张，营业额达44亿日元，员工人数达180人。然而，一路走来，感慨万千。 　　自从我就任总经理以来，就在“第二代创业”的名号下，积极从事多元化经营。特别是在5年前，我全面引进事业部制，4家公司合计设了8个事业部，每个事业部都设有董事，并任命董事负责公司的营运。 　　问题是，当初基于年资、经验、人品等条件都符合要求而任命的董事，后来却发现素质参差不齐，最严重的是做事能力、指导能力不足，几乎完全无法履行董事的职务。我为不知道该如何处置他们而烦恼不已。 　　我希望塾长能指导我以下几个问题。第一，将一度被提拔为董事的人降职，是对或错？若要辞退董事，应该由公司辞掉他，还是由本人提出辞职比较好？ 　　第二，提拔人事应该注意什么要点？我发现这次被指定降职的人当中，多数都是因为对公司有功而受到很高评价的人。为了不再重蹈覆辙，我甚至想一劳永逸，采用自己培养出来的年轻干部。 　　第三，请分析如果由公司外部聘请董事，应该留意哪些要点？ 　　本公司长年以来采行保守的人事制度，如果实行这些人事上的改革，我担心会让公司内部人心动摇。最令我烦恼的还是来自公司内部员工的批评，认为我太冷漠无情。请塾长就京瓷成长的过程中所碰到的实例，或曾做过判断的实例，为我解惑。 　　稻盛和夫解惑 　　有功之人能否做董事看气度 　　第一个问题是，你采用事业部制度，提拔很多人出任管理干部。目前已经有一些被任命为董事，但是不知道应该如何处理人事问题。尤其是这个干部因为对公司有功劳，评价也很好，所以你选他当董事，就因为这样的人不少，你认为应该正视这个问题。 　　我认为，如果你与这位董事之间能建立信赖关系的话，可以直接把他叫到跟前谈话，即使让他降职也可以。如果企业有降职处罚习惯，你可能被视为“冷淡无情的总经理”，但这也是没办法的。因为问题根本是在你与部属之间的人际关系和信赖关系，只要关系没问题，那么就算用严厉的方式处罚部属，员工还是会跟着你。因此，如果你具有自信，认为部下仍然会相信你、尊敬你，这样处置并无不可。 　　如果双方的信赖度不够深，或许就可以告诉对方“就董事的职位而言，你的工作方式是不行的”，但也不要让他降职，而是将他调到别的部门任职。 　　其次，你提到应该辞退他，还是让他自己请辞比较好。这是你自己应该主动趋前和他商谈的问题，和他深谈之后，就等他是否能自己说出“总经理，没关系，我会写辞职信”或“我了解，请把我降职”这样的话。 　　你认为任用对公司有功的干部担任董事职位，可能会有问题。 　　西乡隆盛曾经说过“官位应该选适当的人而授予，有功于朝者应赐与俸禄，或给予疼爱”，也就是说官位应该给可以当的人，有功劳者可以赏给财物等报酬，或者给他较多的疼爱。企业也一样，董事这种官不是为褒奖一个终生为公司努力工作的人，选择董事最重要的是看他的气度有多大。 　　要有容纳外来人才的环境 　　你的第二个问题为，拔擢人才应该留意的重点。 　　在晋升人事时，最重要的考虑还是就他的领域而言是否具有异于常人的才能，异于常人的成绩，如果有，才纳入考虑。最应该提防的是造成“这是总经理特别提拔”的印象。年轻但是具有被认同的能力、实绩，这样的人就具有基本的可能机会。因此在你想擢升员工时，最好同时想清楚“我是因为这样的原因而提拔他”的理由比较妥当。同时，告诫对方“别因为被提拔就忘记自己还年轻，对长辈表现出傲慢无理的态度，而是谦卑地以‘虽然我还不够，但此次总经理让我担任董事，请多多指导’的自白，对其他的部属晓以大义”。总之，第一点就是应该教对方懂得谦虚，而且要不断地努力才行。 　　第三个问题是，由公司外部挖掘人才时应该留意的重点。 　　如果先提结论，简单地说就是：应该先酝酿出能够容纳外来人才的环境。 　　我想以我过去的经验来说明。当京瓷这家企业逐渐发展起来之后，公司有段时期可以说是在慢性人才不足的状况下度过的。因此我只好由外面招聘可以担任干部的人才，我先对那些与我一起奋斗打拼的员工，说了以下这段话： 　　“为了公司的发展，我必须再由外部聘请优秀人才，或许还会变成你的顶头上司，希望你们别说‘我们和你一同创立公司，你当总经理还好，外人我们没办法忍受’这样的话。治理企业的人，气度如果不比现有的大，企业就很难再成长。因此我希望听到‘如果我们以山大王自居，就会停止成长。手头上拿着公司的股票，公司不发展也是烦恼。如果能让公司变得更大、更好，那么一切都