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知识力量构建不断优化客户体验学习型组织 　　从回答问题来推测知识管理的建设 　　在谈完了战略、平衡计分卡、流程、关键时刻分析、员工、质量保障和培训体系等有关“客户体验管理”的方方面面之后，本文将探讨构建学习型组织的核心：知识管理。其实关于知识管理这个话题，如前面很多话题一样，单独写本书都足够了，但这次的切入点是如何利用知识管理来练好构建学习型组织的“内功”，不断优化客户体验。 　　我们常常有这样的体会：打电话到某公司的呼叫中心或者热线问了一堆问题，对方带着歉意（也有很不耐烦地）告知，“这个问题我需要请示领导”、或者“请您拨打另外XXX号码”、或者“这个问题我也不清楚”诸如此类的回答。更有甚者，某通信服务企业中呼叫中心和营业厅出现了截然相反的两种答案，让人无所适从。每当遇到这种情况，我就知道对方的知识管理系统还有不健全的地方（??然不排除是人员培训或者疏忽大意的问题）。 　　上周，我在乘坐某航空公司航班的时候看他们的内刊，上面讲一个故事，大意是某个客户特别挑剔，希望知道头等舱的座位间距和放平后的座椅长度，为此VIP候机室的服务人员专门到飞机上量了之后告知客户，成功处理了投诉并使得客户主动写下表扬信。看到之后我就在想，各机型的尺寸、设备、内部结构、座位间距等等信息也许散落在各个不同部门手中，没有得到一个好的整合，也没有比较易用的方式帮助员工来回答客户的此类问题，导致在一开始引起了客户极大的不满：该客户好像是身有残疾，所以需要确保座椅间距足够。我真想下次有机会时去问问该航空公司的其他服务人员，看看这个问题有没有被记录下来，从而得到比较标准的答案。 　　知识管理的价值体现 　　根据一些公司的调查问卷（请原谅我在这里不能列出未经授权的一些数字），知识管理的价值通常会在四个维度上体现出来，包括创造优异的产品和服务、实现高效率运营、培养高素质员工、优化客户体验，这和我们整个“客户体验管理”的思路是高度一致的。 　　前文提到的几个案例如果反映到客户体验上会直接影响客户的等待时间、客户在第一时间获取正确答案的可能性、客户的满意度、客户对企业的信赖感等，从组织管理和运营方面则会影响第一次解决问题的成功率（我们以前习惯称之为CFC，意思是Close On First Contact）、单次通话（或者沟通）时长、员工效率等，会直接影响服务成本。除此之外还有另外一层成本叫做“COPQ低质的代价”（Cost of Poor Quality），因为不满的客户需要你用更多的时间或者更高级别的主管来安抚。 　　反过来，之所以我特别喜欢招商银行的信用卡呼叫中心就是因为他们总是（或者至少是我记忆中的绝大多数时刻）在第一时间给了我正确、清晰的答案。每次当我问了一些比较有难度的问题但是很快得到了让人满意的答复之后，我就会在感激之余思考，思考他们是用了怎样的知识管理体系（包括流程、内容和系统）来确保每一个一线员工都可以做到这一点。 　　知识管理的简单模型讨论 　　从知识流的角度来看，知识管理分为几个阶段，包括知识的采集、维护、知晓、利用、反馈、更新等等。其中采集包括定向采集和知识发现，维护包括筛选、整理、组织、审核、发布等，知晓包括通知和搜索，利用包括学习、考试、自动链接等，反馈主要是指通过系统或人为识别需要被更新的知识，更新则是查重、剔除无效或过期知识并接入采集的过程，形成一个闭环管理（如图1）。 　　而从更高的层次来看，最低端的是零散数据、散乱文本等无序信息，高一级是经过整理和总结得出的有序信息，再上层是从有序信息经过组织、筛选和沉淀得到的知识，最高层则是需要理解和悟性才能得到的智慧，整个过程是从具象到抽象的层级递进（如图2）。 　　 　　 　　知识管理体系的建设 　　一个成熟的知识管理体系需要从流程、内容和系统三个方面进行建设。 　　在流程层面，我们主要考虑的是如何把知识流的过程进行科学细致的规划，这里有几个需要考虑的原则问题： 　　第一、知识需要被有序地采集，允许多渠道的获得方式； 　　第二、知识的维护需要确保准确、及时、互相不矛盾等等； 　　第三、更新的知识可以得到及时有效的传达，并且该知道的相关人和部门一定要保证知晓和掌握，不应该知道的相关人和部门不被允许知道； 　　第四、定期对现有知识体系进行完整的审核，保持“与时俱进”。 　　一般会用专门的知识管理团队负责整个流程的建设和执行，沟通不同部门和渠道，协调管理过程。 　　同样，内容和流程密不可分，内容是知识的具体表现，而流程则是确保这些内容的健全、有序及时效性。 　　在系统层面则需要着重考虑使用者的问题，因为我们不止一次地在各行各业发现林林总总的知识管理系统在推广时困难重重，很多知识管理主管或者专员非常头痛于对知识库的满意度、点击率等等。除了内容的组织之外，很大