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销售管理实战六部曲 　　笔者从事销售管理已经有一定岁月，从最初的销售团队到现在营销团队，一路走来，颇有感触。销售队伍重要性不言而喻，一个企业除了销售环节，其他都是花销和投资。销售就是企业的命脉，但是单枪匹马的销售时代早已逝去，如今的销售看团队，团队靠管理。如何管好一个团队，笔者从新团队建设到团队成熟整个过程一一讲解，当然这只适合某些企业的团队，并不能覆盖整个销售行业。 　　一部曲：招兵买马 　　没有一个企业会因为缺少人而死掉，很多企业是因为缺少人才才倒闭的。招人首先应该考虑自己的平台是否能够让员工当成事业来做，这是行业的本质，如果本质上出了问题，最后留下的都是那些混日子的庸才。团队初建，人才的选拔，非常重要。有的老板亲自出面来面试，甚至花大量钱财通过猎头去猎取，可见求贤若渴到了什么程度。人员招聘，要看其性格是否符合我们的用人观念，是否符合我们想要建设的团队风格，这对我们的HR来言压力是很大的。这块环节我想谈一下销售主管责任问题，因为它是整个环节的本质。 　　不要以为员工的去留跟销售主管关系不大，大部分员工的离职和被裁主要都是因为其直接上司所造成的（行业本质没出问题的前提）。作为一名销售主管，他必须具备的最基本条件就是敢于担当责任。销售主管应该有的HR方面的阅历或者常识，不要指望HR能给你带来优秀的不需要管的员工，优秀的员工是靠培养和激励的。在团队构建时，管理者应该参与到招聘中，并对员工的后期发展全部负起责任来。 　　二部曲：强制引导——团队兴奋期 　　我们去一个新的环境下，或者接触到新的人群，都难免有点兴奋。同样，一群新人聚集到一个团队里，难免血液有点澎湃，彼此间需要互相认识，都想给对方，给领导，给企业留下美好的第一印象，人之常情，可以理解。员工在这个时期对自己的公司，自己的产品，以及销售模式普遍都不是很明了，大部分人会出现短暂的不知所措，像没头的苍蝇。这个时期，销售主管就要发挥作用了。 　　作为一名销售主管，在团队兴奋期间，要充分发挥其职位影响力。把整个团队比喻成一个圆的话，销售主管就??其圆心。让员工围绕自己转，强制性让员工按照自己的套路走，每天需要做哪些事，怎么做，如何才能找到客户，要一一的向员工讲清楚，并且让他们义无反顾的执行下去，让员工最快的体验到成功的滋味。如果我们销售主管自己的套路本身就是错的，那麻烦可就大了，这也就是为什么笔者一直不喜欢空降兵的原因。销售主管应该从商场中摸爬滚打出来，必须在充分了解市场情况下，才能带出好兵来。 　　三部曲：适当指引——团队磨合期 　　团队的兴奋期过后，稍微有点水平的经理人，基本上都能看出谁是好苗子，谁还得需要继续敲打锤炼。经过前面一段时间的适应了解，彼此间很多本性开始流露出来，好的和坏的。当然不和谐的声音也开始显露苗头，团队成员基本上都能放开自己了。磨合期是整个团队建设中最困难最复杂的，销售主管的压力会非常大，并且这段时间的离职率特别高。销售主管不仅要抓业绩，更要抓员工的心理。 　　这段时期，销售领导者在团队中的角色应该偏离圆心，向部分员工靠拢，对某些优秀的员工可以适当的撒手，让其自由发展。对那些业绩不是很好，心理不够过硬的员工，得特殊关照。私下里都跟他们交流，分析原因，是压力太大，还是思路不对头。平时多组织交流会，互相探讨，互相帮助。笔者曾经也困惑在这里，后来找到一个屡试不爽的方法，称之为捆绑法则。就是把员工和员工小范围捆绑起来，小团队共同作业，把团队业绩和其本人的绩效挂起钩来，这样一来业绩差的就不好意思不努力，业绩好的想拿到更多的钱，就必须把差的扶起来。管理人员，千万不要以为这样就会让自己松很多。这样做必须摸清员工的脾气性格，否则被尥蹶子是经常的事。磨合期的关键是心理战，要不停的给员工打气，给予其奔头和动力。 　　四部曲：不要掉以轻心的高峰期 　　终于看到业绩的高涨了，工资也高了，之前的努力终于得到回报了，老板也对自己给予了十分肯定。努力终于换来了硕果，很多管理人员在这时也会深深的松一口气。是的，毕竟最困难的时光我们挺了过来，给自己的心灵放个假也是必须的。但是，有句话说的很好，当朋友失败的时候，我们为他感到伤心，当朋友成功的时候，我们为自己感到伤悲。作为管理者在业绩有起色的时候一定要关注那些业绩不是很高的员工，要给予他们信心，千万不要把所有关注力和光环给予那些业绩好的，如果一个团队符合了二八原则，只能说明你这个管理人员能力一般，只是靠员工的个人能力去挑起的业务，并没有体现出自己的管理水平。高峰期除了高兴之余，给予业绩好的人以肯定，给予差的人以信心，此时的管理人员已经基本到了圆的边缘，员工基本不需要围绕你转，自我能力展现会成长的更快。 　　五部曲：心理指导——疲劳期 　　当我们长时间从事一件事情的时候，刚开始可能比较有兴趣，精力也很充沛。但是随着时间的流逝，有些事会变的很乏