战略成本管理在我国制造企业中应用.docVIP

战略成本管理在我国制造企业中应用 　　[摘 要] 文章针对我国制造企业的特点和传统成本管理的局限，阐述在我国制造企业中推行战略成本管理模式的优势，并提出在我国制造企业中应用战略成本管理的相关建议。 　　[关键词] 制造企业；战略成本管理；价值链 　　[作者简介] 刘志祥，红河学院商学院，云南 红河州，661100 　　[中图分类号] F275.3 [文献标识码] A [文章编号] 1007-7723（2012）07-0054-0003 　　一、 我国制造企业的特点 　　（一）我国制造企业呈现高速增长的势头 　　近年来，我国制造企业特别是加工工业企业呈现高速增长的势头，从而推动了我国工业的蓬勃发展。我国制造业企业分为两大部分：一是原材料工业企业，主要提供作为工业或建筑业材料的半成品的企业，如钢材企业、铝材企业、水泥企业等；二是加工工业企业，或加工制造企业，主要对原材料进行加工、装配，为社会提供消费或生产用的最终产品的企业，如从事加工或装配日用品、耐用消费品、机器设备等企业。从制造企业增长规律看，具有短期扩张能力，能够迅速进入高增长的是加工工业企业；而原材料工业企业则短期内不能迅速扩张，这是因为它既受到自身投资周期较长的制约，也受到其上游企业——采掘企业的制约。因此，凡是制造企业出现高速增长，如增长速度达到10%以上，都是加工工业企业的迅速扩张拉动的，同时也必然带动原材料工业企业的适应性较快增长。我国制造业日益成为工业的主要支撑力量，因而我国制造企业的增长持续加快对我国工业的拉动作用将会不断加强。 　　（二）缺乏核心竞争力、企业盈利水平较低，部分企业仍处于困难境地 　　企业的核心竞争力主要体现在核心技术、关键产品和核心市场上。在核心技术上，目前拥有技术专利的制造企业寥寥无几，我国所有制造企业的全部专利总和还达不到西方一个中型制造企业的专利数量，许多产品的核心技术被一些西方先进企业牢牢掌握，国内制造企业要想使用就必须向专利企业支付专利费，这样一是增加企业成本，二是容易被专利企业牵制。再者由于我国制造企业受自身管理滞后、人均生产率较低、能耗较大等因素限制，其生产的产品直接???间接成本居高不下，降价程度非常有限，使我国制造企业的赢利水平下降甚至亏本销售，从而陷入一个赢利越小——投入越少——赢利更小的恶性循环中，造成一些制造企业的科研、生产经营工作举步维艰。 　　（三）经营管理水平落后，缺乏长远战略目标 　　我国制造企业经营管理特点主要有：第一，管理不规范，随意性强。我国许多制造企业的管理体制不健全，也没有一套规范系统的管理制度，大多数制造企业是被动反应型的，随着新问题的出现，由经营者制定新的措施却没有进行深入的研究，或者随着其他企业新管理制度的采用而加以仿效，却很少顾及新制度与原有制度之间的逻辑关系及新制度是否适应本企业的实际情况等等。其结果要么是管理制度之间的系统性不强，要么由于淮桔北枳，只是东施效颦而已。第二，缺乏长远的战略目标。我国许多制造企业对企业家永续经营的最终目标未给予应有的重视，一味追求短期效益或者仅仅是利润最大化、规模的增长；有些制造企业虽然制定了战略目标，但由于战略目标的不切实际，很容易变成一纸空文，或者致使企业为实现这个战略目标而陷入多元化经营的陷阱。 　　二、与传统成本管理相比较，战略成本管理的优势 　　（一）传统成本管理的局限性 　　其一，传统成本管理仍着眼企业内部成本的降低，而忽略了企业与供应商和顾客的关系。传统成本管理虽然从材料采购着手，但是已经开始晚了，忽略了企业与供应商的关系，这会使企业容易丧失一些向前整合的机会，如向前整合时，通过向供应商提合理化建议来降低成本。成本管理结束于销售，使传统成本管理由于结束太早而不利于企业获取准确的产品信息，无形中增加了分销和售后服务成本，不利于企业向后整合。 　　其二，传统成本管理往往很少考虑降低成本的最终目的，单纯地为降低成本而降低成本。发生成本支出的环节很多，但不是随便降低哪一项成本都行。比如盲目缩减研发开支，那么很可能也损害了企业的技术先进性。又如片面地降低质量控制成本，有可能导致质量下降、退货率增加，产品销售受影响。也就是说企业降低的成本环节不一定是其应该关注的重点。为适应瞬息万变的外部环境以取得持久竞争优势，企业必须把重点放在制定与贯彻竞争战略上。而传统成本管理只注重短期效益，片面追求成本节约，这往往会削弱企业的长远发展能力，损害企业的竞争战略。尽管降低成本对于企业来说，任何时候都很重要，但事实上如果企业准备打价格战，成本降低当然非常关键，而如果企业是采取差异化策略，也就是通过产品独特的品质去取胜的话，成本降低就不一定是重点，这是因为有时降低成本需要先增加成本，有时增加成本能增加更多的收入。 　　其三，企业是为顾客创造价值，但企业的有些作业却并不创造价值，