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谈建筑工程项目成本控制 　　摘 要：随着建筑市场的发展与成熟，施工业的利润越来越小，一个企业要想在竞争中不断前进，在为业主提供高质量的产品和优质服务的同时，还要努力降低生产成本，保持价格优势。加强项目成本控制，减支增效，将成为建筑企业长期的经营战略 　　关键词：工程项目；成本管理 　　 　　引言 　　建筑项目的成本是从规划预算到竣工结束后所用的经费之和，其控制的与坏直接联系到工程的利益。的成本控制是指对在生产经营中产生的各项费用开支进行有效的调节、限制、监督等一系列手段，将各项生产费用控制在规定范围以内，甚至更低。项目成本控制是贯穿项目全生命周期各阶段的重要工作，对建筑企业的经营发展有重要的意义。 　　1 建筑工程项目成本控制中常见的问题 　　1.1 项目成本管理权责不明晰 　　在进行内部管理体制设计时，为了使管理制度真正有效地对各主体行为进行激励和管理，就必须使相关人员所拥有的权力和需要承担的责任相匹配。因此，只有建立相应的组织机构以及相关人员责、权、利相结合的管理体制，才能把生产成本控制在最低限度，实现企业效益最大化。但是成本管理的责、权、利三个方面在现行的工程项目中很难结合起来。在这种制度环境下，当遇到项目成本管理责任时，就很难将责任落实责任人，使责任各方互相推诿扯皮，最后问题不了了之，损失最终由企业来承担。 　　1.2 各种非生产性支出较大 　　随着建筑企业的经营范围不断扩大，建筑规模也越来越大，相应的非生产性开支也是与日俱增。在主观方面：建筑企业普遍采取了粗放型经营战略，对工程项目的成本预算不严格；非生产性费用开支没有很好地施行责任成本管理，费用开支控制不严；建筑企业的非生产性投资是非常大的，在长期的使用中，修理费、折旧费、材料消耗等相应增加；建筑业是高利润的企业，这也滋生了一些人的坏习惯，出现盲目攀比和开支随意性大等现象。在客观方面：建筑企业在规模与经营范围不断扩大的同时，费用开支也自然而然的随之增加；施工规模的扩大，势必会增加项目机构及人员，也加大了资金消耗；工人的工资待遇以及各种福利费用逐年增长。 　　1.3 成本管理意识不强 　　当前许多企业采取粗放型的生产成本管理方式，只懂得按经验在施工过程中尽量节约材料，根本不能形成科学的预测和决策，对成本的影响因素考虑也欠周全，根本起不到控制成本的作用。而且在管理当中，诸如经济数学建模、本利分析法等先进的成本管理理论极少运用，再加之工作人员的素质不高，部门之间协调沟通不够，在一定程度上制约了成本管理的效果。项目经理的成本意识薄弱，对人才的管理往往重技术、轻管理，技术人员更偏重于选择方便施工的技术方案，而不对项目成本加以重视，同样也是造成成本浪费的原因。项目经理的成本意识薄弱在一定程度上也影响了整个项目造价及团队。 　　2 建筑工程项目成本控制对策 　　2.1 加强对人工费、材料费、机械费的控制 　　人是生产中最活跃的因素，也是最能体现节约与浪费的关键。在人工费的控制上，应加强生产工人的素质培训，提高工作的积极性和主动性，减少和避免无效劳动。节奖超罚的班级制度能有效控制成本浪费。材料费用是整个生产费用支出最多的。材料费用的控制主要分用量控制与买价控制。在用量控制上，应严格实行限额领料制度，对超出额领料，必须分析原因；应严格执行材料的验收程序，以防存在质量隐患，不能在工程上使用，耽搁工期；应加强现场管理，避免二次倒运。在买价控制上，应及时了解市场动态，坚持“质量择优、价格择廉”的原则。关于施工机械费的控制，施工企业要切实加强设备的维护与保养，提高设备的利用率和完好率。在项目总成本上，造价编制与管理人员应负责各工种直接费的审核和汇总，项目财务部门可以采取定额包干的形式对各种费用核算进行控制。 　　2.2 加强成本核算的监督力度 　　成本核算是承包企业利用会计核算体系归集在工程项目建设中的各项支出，统计实际成本并计算出总成本与单位工程成本的管理工作。成本核算是成本管理的依据和基础。在施工全过程中实施成本核算制是成本管理质量好与坏的关键。换句话说，如果没有成本核算，其他的成本计划、分析考核均没有实际意义。成本核算只有发生在施工全过程中，与事先制定的成本计划进行对比，才能发现问题并得以有效的控制。因此，成本核算可以有效地控制成本，充分发挥管理人员的监督作用。承包企业在抓进度、质量的同时，严抓施工成本核算管理，必将创造出良好的经济效益。 　　2.3 加强工程质量、安全管理和控制 　　建筑企业应当特别重视质量管理，从施工前的测量到施工后的工程养护都必须严格遵守相关质量规定，以确保工程质量，避免不必要的麻烦。但是对工程质量的投入，并不是越多越好，要把握一个度，这个度要求既要满足工程的质量要求，又要满足对质量的最小投入。因此，可以实施全面质量管理，在每个分工程开始时进行详细的技术交底，