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透明流程组织（VPO） 一、透明流程组织的产生 　　航天控制中心是美国宇航局的中枢神经系统：它由组织中所有主要 HYPERLINK /%CD%C5%B6%D3 \o 团队 团队的精英分子组成，汇集了宇航局知识的精华。从飞船在烈焰中升天，到着陆停止运转，任务控制团队是整个任务的 HYPERLINK /%B9%B5%CD%A8 \o 沟通 沟通和支持的中心枢纽，团队成员处理大量信息，并与支持团队和飞船宇航员持续保持沟通，确保在完成任务的一切环节中，作出明智、创新和及时的决定。　　 HYPERLINK /%BF%C6%B6%FB%C4%E1%B9%AB%CB%BE \o 科尔尼公司 科尔尼公司借鉴美国宇航局的工作方法，创建了实现组织内部顺畅沟通、打破组织边界的管理新方法：透明流程组织（VPO）。 二、透明流程组织的运营方式 VPO的核心是一个由各个业务部门的主要代表组成的单元，直接向最高管理层—— HYPERLINK /%43%45%4F \o CEO CEO、公司董事会成员或负责采购、生产和销售等环节的整个增值流程的委员会成员。最重要的一点，在VPO框架下，每个业务单元的内部结构仍保持独立，也就是说，该模型可以应用到当前所有的管理和组织方法中，包括职能模型、业务结构模型、矩阵模型或网络模型。　　 三、透明业务组织的建立步骤 透明业务组织的建立分三个步骤进行：　　 1、聚集主要人员 　　众所周知，无论采用正式或非正式渠道，沟通对制定有力的 HYPERLINK /%BE%F6%B2%DF \o 决策 决策都至关重要。 HYPERLINK /%CA%D3%C6%B5%BB%E1%D2%E9 \o 视频会议 视频会议、网上交流、电子邮件等多种沟通技术拉近了空间上的距离。虽然从技术层面上讲，沟通从没有像今天这样容易，但是事实上这些新的沟通手段却仍远远不能与实际的接触和沟通相提并论。面对面的沟通正是 VPO方法的基础。各个业务单元和业务部门的主要成员被指派到VPO中心——相当于美国宇航局的航天控制中心，开展有效合作以完成管理任务，并最终实现协同效益。　　代表人员采用 HYPERLINK /%C2%D6%B8%DA \o 轮岗 轮岗的方式，其职责之一，是确保信息在其所在部门和VPO中心之间的顺畅流通。　　轮岗期限一般为6个月到3年不等，视管理者任期和专长领域而定。就任期间，所有代表必须服从两重隶属关系：同时对原有部门和VPO中心领导负责。在返回原部门后，他们还必须承担起部门内部文化变革代表的责任，在部门内部培养员工对 HYPERLINK /%C6%F3%D2%B5%C4%BF%B1%EA \o 企业目标 企业目标的强烈使命感。 　　2、 创造一个动态的规划流程 　　在VPO框架下，原本按部就班、以会议为基础的流程被一个动态规划流程所取代，具体分四个步骤：　　(1)获取信息：传统规划系统在进行信息总结时，能够比较全面地覆盖各业务职能内部可以通过正式途径获得的信息。但是，所有经理人都知道，从正式来源得到的信息都只能说明一部分问题。职能部门人员可以观察到真实的趋势，但外部人员要准确描述这些趋势，就必须近距离地进行了解。举例来说，营销部门的规划者可能感到市场低迷，但却未必来得及把这个“感觉”反映到正式的公司预测上来。　　这些非正式信息的宝贵内容对于VPO团队具有极高的 HYPERLINK /%BC%DB%D6%B5 \o 价值 价值。但要顺利地获得这些信息，VPO代表就必须与原部门保持密切联系，而且根据礼尚往来的原则，还要从VPO中心向各个部门相应地反馈一些有关信息。　　(2)制定计划：在获得必要信息后，VPO团队还要对信息进行 HYPERLINK /%D5%FB%BA%CF \o 整合 整合，建立一个跨越内部界限的全面图景。要对工作任务和职责按规模和重要性进行排序。一旦限制因素、不符合实际的 HYPERLINK /%D4%A4%B2%E2 \o 预测 预测或 HYPERLINK /%C0%FB%C8%F3 \o 利润 利润等关键问题确定，VPO团队就应该结合预期 HYPERLINK /%D0%E8%C7%F3 \o 需求 需求对需要投入的资源进行衡量，从而评估该问题发生的可行性。举例来说，长期问题往往要靠资源方案来解决，如通过 HYPERLINK /%CD%B6%C8%EB%D7%CA%BD%F0 \o 投入资金 投入资金来扩大产能；而短期任务要解决的则是需求方面的问题，如设定某一时期的产品销售额度。　　(3)实施计划：在制定了切实可行的计划后，VPO团队将把有关措施传达到所有的相关部门和业务单元。部门负责人将负责计划实施，并向VPO团队汇