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企业转型期人力资源开发与管理 　　四川华电珙县发电有限公司（以下简称“珙县公司”）位于四川省宜宾市珙县，是关停了华电四川发电有限公司宜宾分公司（以下简称“宜宾分公司”）所属豆坝电厂及华电在川的五通桥电厂、河门口电厂后异地新建项目，为四川省“5.12”灾后重建的第一个重点项目，也是西南地区已投产的第一个超临界燃煤机组、中国国产600WM超临界“W型”火焰炉燃煤机组。珙县公司和宜宾分公司现有员工1512人（含264名退养人员），实际在岗为1248人，实行“两块牌子、一套人马”合署办公的管控模式。 　　强化“三支”队伍建设的背景 　　技术骨干流失较为严重 　　从历史来看，追溯到宜宾分公司、珙县公司的前身宜宾发电总厂，员工最多时有3181人，现实际在岗员工为1248人。据统计，自2004年以来，因各种原因流失的管理、专业技术和生产技能等骨干人员达300人。而近几年新招聘的应届普通高校毕业生仅为25人，远无法满足生产、经营管理工作的需要。特别是珙县公司珙县电厂生产基地远离宜宾市区，跨地域最远跨度120公里，需要远距离异地工作。目前公司员工均家住宜宾市，由于山路崎岖，交通路况较差，其生活基地与珙电生产现场有近4小时的车程，安全行驶压力很大，运行、值班、检修维护以及生产技术管理人员需要周期性轮转。 　　工作任务繁重 　　自2008年后的近3年来，虽然关停了豆坝电厂2×50MW、2×100MW机组，但又建设新投产了珙县电厂2×600MW大机组，并实行“两块牌子、一套人马”合署办公管理。宜宾分公司、珙县公司在生产、技术、经营、管理骨干大幅度减少的情况下，因豆厂从2008年3月15日起的陆续关停，人员并未“闲置”，特别是自2008年6月26日珙电开工建设以来至今，工作量不但丝毫未减，在搞好代管黄电运行、维护工作的基础上，珙电基建、煤源规划发展、珙电生产人员培训准备、珙电#1、2机组投产后运行、维护任务相当繁重，还要承担支援四川公司内部兄弟企业检修维护任务，并积极拓展外部检修市场，承接中电投福溪电厂检修维护，参加印度、印尼、越南等国外项目调试运行，相比豆厂未关停前工作量反而有大幅度增加。 　　综上所述，在宜宾分公司、珙县公司实现新老企业交替、大小机组并存的转型期间，人员配置经豆厂留守处、黄电、珙电三厂三地分割，显得捉襟见肘。企业的发展战略目标需求与人力资源管理现状不相适应，强化管理干部队伍、专业技术人才队伍、技能操作人才队伍“三支”队伍建设的人力资源开发与管理成为当务之急。 　　强化“三支”队伍建设的内涵 　　企业的竞争归根结底是人力资源的竞争，人力资源是企业最宝贵的第一资源，是企业具有其他竞争者不可模仿、不可轻易转移和不能完全替代的、凝结或蕴涵在生产者身上的各种生产知识、劳动与管理技能和健康素质的存量总和。 　　公司人力资源的开发和管理，是指根据集团公司创建星级发电企业和公司“创建一流火力发电企业”的发展战略目标，以及企业转型期间实际工作的需要，为提高员工素质和能力而对其实施的培养和训练以及相关管理工作，是发展员工的知识、技巧、行为或态度的系统化及管理过程。 　　公司的人力资源开发与管理应和“创建一流火力发电企业”发展战略目标相匹配，并服务于发展战略目标。“二流的员工是创建不了一流的火力发电企业的”，尤其是在宜宾分公司、珙县公司实现新老企业交替、大小机组并存的转型期间。正是基于上述认识，珙县公司坚持“一把手”围绕“第一资源”，把好三道关口：狠抓管理干部队伍、专业技术人才队伍、技能操作人才队伍“三支”队伍的全方位网络覆盖建设，把创新和创效有机结合起来，着重建立和完善人才培养开发机制、人才评估机制、人才使用机制和人才绩效考核激励机制，构建员工职业技能发展通道，拓展各类员工成长空间，使公司的发展战略目标和员工的学习、工作热情形成积极“共振”，实现企业和员工的共同成长。 　　人力资源开发与管理的主要做法 　　强化“三支”队伍建设系统工程，公司领导班子高度重视，上下齐抓共管，从两个方面严格做起。 　　提纲挈领，转机建制，为“三支”队伍建设打基础 　　（1）改革组织机构和结构，理顺关系。①将原来分头管理的宜宾分公司生产技术部、计划经营部、安监部、人力资源部、财务部分别和珙县公司工程建设部、计划规划部、安质部、人力资源部、财务部等相关职能部门进行整合，实施“合署”办公，减少了交叉和重复管理，实现了基建与生产的“无缝”对接，较好地解决了人员统筹安排、薪酬待遇、综合稳定等难题，为公司持续稳定健康发展提供了保证。②为加强燃料管理，实施了燃料采购、验收和监督“三权分离”，成立燃料管理部、燃料供应部、燃料管理监督办公室，有效加强人防、技防力度，提升管理效率和效益。③撤销宜宾旭能集团公司建筑公司二级机构建制，将所属建筑公司与后勤服务相关的业