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关于斯达康没落思考 　　【摘 要】 2001年，中国国内掀起的小灵通风让UT斯达康迅速成为家喻户晓的企业，吴鹰也成为商业界红极一时的青年领袖。然而，这样的好景却没有持续多久，从2004年开始，斯达康的业绩水平开始出现下滑，曾经的辉煌一去不复返。本文将从战略管理和人力资源管理的角度，比较深入地探究斯达康由盛而衰的原因，以期能给广大企业领导者带来些许启示。 　　【关键词】 战略管理 人力资源管理 　　1 公司简介 　　UT斯达康成立于1995年，公司总部位于美国硅谷，中国市场区最核心的人物是吴鹰。斯达康是一家专门从事现代通信领域前沿技术和产品研究、开发、生产、销售的国际化高科技通信公司，共有十多个研发中心，分布在美国、中国、印度、韩国和加拿大，也在世界各地建立了广泛的分支机构。 　　2003年，UT斯达康在小灵通市场逐渐饱和的情况下，开始尝试进行全球化和多元化，??图进入3G和IPTV领域，进行战略转型。然而，2004年第四季度，UT斯达康的营业收入首次呈现负增长，UT斯达康的股票市值在2004年内更是蒸发掉了近4/5，且由于财务管理混乱和期权丑闻甚至面临摘牌退市的危险。2005年，UT小灵通业务的全年收入较2004年的20亿美元下降了40%-50%。同时，其他业务如IPTV一直没有取得大的进展。2005年第二季度，UT斯达康的净亏损扩大到7470万美元。 　　2 斯达康衰落的原因分析 　　一个企业衰落的原因有很多，斯达康的衰落也不例外。下面，本文将着重从战略选择和人员激励两方面对斯达康的没落进行深入分析。 　　2.1 战略管理角度。 　　2.1.1 逐渐偏向多元化。小灵通业务失利之后，吴鹰等人为了刺激UT重获发展活力，开始走多元化的道路。斯达康的多元化是从以下两方面组合起来推进的：业务领域的多元化和区域市场的多元化。从此，UT开始选择进入3G、IPTV等高科技含量但也是高风险高收益的领域。但是，UT在这些通信细分市场一是力量分散，自己的技术基础也不足；二是竞争对手华为和中兴已经占据了市场先机。所以，吴鹰等人的多元化战略实际上是削弱了自己企业的竞争力，这也正是UT斯达康最终走向没落的一个很重要的原因。 　　2.1.2 以中国市场为中心。吴鹰、陆宏亮等人在创业时很是具有国际眼光，但是UT在2003年以前却几乎没有过国际业务，其重点市场对象一直都是中国国内。吴鹰等人带领UT斯达康倚重小灵通产品时，更是将自己的大多数精力放置在中国市场。为此，外国媒体曾经评论UT的战略为三个单一：市场单一、产品单一和客户单一。这一点从UT斯达康的员工结构也可以明显地看出：UT斯达康的员工人数由2000年的1600人，逐年增加到2004年的8200人，其中，在华员工总数超过了7000人，这一数字足以说明吴鹰等人把大部分鸡蛋都放在了中国这个篮子里。很明显，这种做法非常不利于UT的发展壮大，也会导致UT的抗风险能力变差。 　　2.1.3 研发讲究经验主义。在熊彼特的产业周期理论中，只有那些富有冒险精神、勇于率先把创新活动付诸实践的创新者，才会是在竞争市场中赚得利润的企业家。虽然UT在研发这一方面投入了很多，但是在UT中却缺少具体的研发战略指导，更多的是一种经验主义。从小灵通就可以看出，吴鹰等人更看重的是抓住市场机遇，而非是自身技术的积累。UT是一家比较习惯于让业务快速发展，通过那些能够马上看到收益的产品来获得回报的公司，因此在选择项目时更倾向于跟随热点。据UT的老员工介绍，公司里的创新往往只是流于创意，员工们更愿意提出一个想法，而不是踏踏实实地把项目做下去。正是这种创新与坚持精神的匮乏，使得很多项目无疾而终，造成了公司偏重投机而非投资的行为，减少了大量应得的收入。 　　2.2 人力资源管理角度。 　　2.2.1 缺乏对员工的培训投资。众所周知，加强对企业员工的培训投资，不仅可以提高企业的生产效率，更能提高企业员工的忠诚度。然而，UT采用的薪酬制度是高工资、高福利，并不注重在员工培训方面投入资金。这种做法不仅难以使员工对企业形成依赖而容易出现离职，而且未经培训更新的陈旧观念常常是羁绊企业向现代化发展的最大障碍。 　　2.2.2 不合理的补偿标准。UT在数次裁员时实行“（N+3）×全额月薪”的补偿方式，其中的N为员工在UT的工作年限，未满一年按一年计算，这意味着一名加盟公司不足两年的员工就可以得到5万元以上的补偿，而5年以上的老员工则可以拿到超过10万元的补偿。这种出于人性和歉疚而给予的丰厚补偿，却让UT的高管在后来大吃一惊，因为这种补偿机制竟导致了一些员工主动申请被裁，人才流失现象严重。 　　2.2.3 缺乏严厉的惩罚措施。UT采取的企业家庭式文化，虽然让企业员工对UT的认可度较高，但也正是因为这种人性化，使得UT的惩罚机制并不严