精益生产之消除浪费-好.pptx

;2;;;精益生产的核心理念：;6; 成本依制造方法而异;利润;;Page10;如何降低成本;12;精益生产的浪费;无附加价值的劳动 浪费!!! 超额使用资源而产生附加价值的劳动 浪费!!!;如何定义价值;增值和浪费的概念;认识增值与非增值;$;组 织 经 营 活 动;顾客只愿意冲着那5%的增值掏腰包; 一切不为顾客创造价值但却消耗资源的活动 1) 指任何对最终产品或产品转变不增加价值的活动 2) 尽管是增加价值的活动,所用的资源超过“绝对最 　　　少”的界限，也是浪费。;过多 库存;到处都有的浪费（MUDA）现象;工作: 创造附加价值的活动； 干活；不创造附加价值但现在需要； 浪费: 不创造附加价值也不需要。;25;第一节精益生产核心特征;你看到了哪些浪费?;;离岛式布局带来的危害;最严重的浪费 生产的产品不是顾客需要的 比下游工序生产得更快、更早、更多;制造量＞市场需要：是浪费 前工序生产（投入）量＞后工序用量,是浪费 过分强化个体的计件制，往往注意了局部利益，而忽略了全体效益; 前工序之供给量﹐超过后工序之需求量﹐而造成的浪费;1.制造过多的浪费;制造过多造成的浪费表现： ?人﹕整理﹐包装﹐搬运﹐无功作业 ?机﹕人的动作增加而等待 ?料﹕报废﹐库存﹐在制品﹐入库检查等 ?法﹕作业不便﹐拆卸﹐库存管理 ?环﹕存放区﹐搬运;1.制造过多的浪费;过量生产浪费;;;制造过多的产生：;注意：; 区分假效率（表面效率）与真效率;相对于个体的效率，整体的效率更为重要;计划﹕管理信息系统 ?计算机信息集成控制 ?掌控不良(报废)率 ?实时校正计划 ;库存是万恶之源;2.库存的浪费;;库存浪费;(2)在库的浪费;2.库存的浪费;库存浪费的表现： ?人﹕搬运﹔库存准理﹔取放﹔ ?料﹕滞压﹔包装﹔仓储﹔ ?法﹕操作不便﹔库存管理﹔ ?环﹕存放区﹔搬运﹔;51;52;53;54; 此外，多余的库存，本质上就是增加了资本运作周期，降低了利润。 ;生产现场最常见的浪费;3.等待的浪费;; ;(3)等待的浪费;针对铣床作业单人单机人员监视机台的情况，改变现有机台layout，借鉴车床的layout，实行1人双机的布局;最没有价值的工作; 动作浪费： 生产作业时调整位置﹑翻转产品﹑取放工具物料等不必要的动作浪费﹐如﹕ 直接﹕不必要的动作﹑时间等待﹑容易损伤产品﹑ 更甚﹕操作时间长→生产率低→成本高;动作浪费特点;安徽工业大学 管理科学与工程学院 工业工程系;4.动作的浪费;动作浪费产生;七大浪费案例：多余动作的浪费;七大浪费案例：多余动作的浪费;注意：; 产品的飞边太多，如果通过修整模具能够使修边更容易，则可节省人力;为完成某项作业而产生的人员走动/物料搬运所造成的浪费;搬运倒箱 临时仓储 两次装运;搬运浪费的表现： 人﹕走动﹔搬运﹔过大身体动作﹔ 机﹕运输﹔设备空转﹔ 料﹕碰伤﹔库存﹔ 法﹕仓储物流管理﹔搬运﹔ 环﹕仓储区﹔物流路线﹔;;(4)运搬的浪费;搬运浪费消除;移动浪费消除;七大浪费案例：不合理搬运的浪费;案例;5.物料搬运的浪费;不符合要求的模具，导致修边等 不适当的工具 不适当的夹具 超过客户要求的加工;加工浪费法的现象： 额外的加工工序。 加工精度超过了工艺的要求或客户的要求。 没完没了的修饰。 频繁的分类、测试、检验。 某公司生产面板，公司一直以来，都对面板两面有同等品质要求，进行打磨。后来经过调查发现一般客户在使用中，只用到面板的一面，而另一面被挡在里面，看不到，更别说用了。于是改变策略，对非使用面，只进行初磨，有的甚至不需要打磨。更改之后，并没有引起质量问题。这种情况下，对另一面的打磨就是过度加工了！;作业者不知(不清楚)作业标准 顾客的规格不明确或経常生产変动 过多的検査或试験 部门间的目标不一致或沟通不良;最无效的工作;;制造不良品所损失的浪费，越做损失越大;对策：;7.生产不良的浪费;管理浪费;管理浪费影响;基础工业工程中狭义管理浪费﹕ 工厂整体效率=设计者效率*管理者效率*作业者效率 现代工业工程中广义管理浪费:;管理浪费产生;未被使用的员工创造力：由于未使员工参与、投入或未能倾听员工意见而造成未能善用员工的时间、构想、技能，使员工失去改善与学习机会。 解决方法：员工问题意识的培养及员工改善意识的挖掘（如提案建议制度）;??? 在二战后的四十年间，由丰田公司的高级经理大野耐一创建和实施了一种新型的制造系统，今天称之为丰田生产系统。其中大野拿粉笔在地上画个圈让经理们站在其中，训练他们识别某个工作区域所存在的问题的方式已广为人知。;浪费的层次;;第一步: 了解什么是浪费 第四步: 实施持续改进措施,重复实施上述步骤 ;持有