财务预算第八节案例.pptVIP

案例分析 P公司：以人为本的预算文化 本章知识要点 财务预算考评 财务预算考评是指为了打到预算管理目标，运用专门的考评指标，采用特定的考评方法，对预算管理过程中的各个责任部门和责任人完成预算责任事项、实现预算管理目标的情况进行考核评价。 一个完整的财务预算考评系统应包括以下几个构成要素：考评柱体、考评客体、考评目标、考评指标、考评方法和相关的奖惩制度。 财务预算考评的程序 建立健全考评组织机构 制定考评实施办法 收集考评所需的各种信息资料 比较实际与预算的差异，区分不利差异和有利差异 分析差异形成的原因，明确相关经济责任 撰写考评报告，发布考评结果 财务预算考评方法 指标发、趋势法、情景模拟法、强制比例法、评语法、重要事件法、小组评价法等等。 案例分析： 传统的预算考评逐渐暴露出讨价还价、预算松弛等诸多弊端，于是，实务界不断的尝试着进行各种改进与完善。P公司是掌控未来型，而非传统的考核控制型。它倡导采用松控制模式，即预算管理的核心是预测未来、把握方向，弱化预算的控制功能和考评效用。预算考评的主要意义在于分析发现问题，从而改进工作；但不直接与业绩评价和薪酬挂钩，以削弱大家对此的“斤斤计较”。激励约束机制作用主要借助于以职业经理人为核心的“人本管理”文化来实现。 p公司的预算文化由以下三方面支撑。 首先，预算技能乃职业经理人之必备。在P公司的企业文化中，所谓职业经理人，除了专业水准和职业精神、职业道德外，其最大的特点就是“自我约束”和“自我激励”的能力。所有的经理都必须在沟通技能、预算技能与人员管理技能三个方面成为专家，否则将接受培训或者淘汰。所谓预算技能，主要是指对未来的准确预测和掌控能力，在每月的月度分析会上得以公开展现。正是这种培养、训练人力资源的方式和良好的职业经理人制度，造就了高水平的管理人员，为预算管理的有效实施奠定了良好基础。 其次，IIP项目支持全员参与预算。 P公司认为，不但要对每一个员工的工作标,更要对员工的发展方向进行明确的界定与有效的沟通。P公司提倡，在这个目标确定的过程中，员工才是主动角色，而经理则应该从旁引导。P公司启动了一个名为IIP（Invest In People人力投资）的项目：每年要和员工完成两次高质量的交谈，一方面对员工的业务表现进行评估，另一方面还要帮助员工认识自己的潜力，告诉其特长在哪里，应该达到怎样的水平，以及某一岗位所需要的技能和应接受的培训。通过这种理念和沟通方式，保证了预算目标在最基层的有力执行。 第三，严管过程的执行理念 。松控制模式与严格的执行理念并不矛盾，松控制不要求下级严格受制于预算，但是强调“具体问题具体分析”的执行理念。在P公司，并非有了预算就可以开支，涉及到具体问题和行动之时，必须遵守相关的程序和政策，进行可行性分析，重新判断必要性和可行性。这一方面强化了经理人的职业素养和管理能力，同时能更好地应对瞬息万变的市场环境，增强竞争优势。可见，严格过程的执行理念蕴含着随机应变的柔性管理思想，而非一味强调预算的刚性约束。 案例分析要求： 讨论P公司预算考评方式与传统的考评方式相比有什么不同？有哪些优点和缺点？ 与传统的考核控制型不同，P公司的的掌控未来型预算文化能够解决以下两方面问题。 　　一是有利于兼顾“业绩”和“真实”。从根本上杜绝了编制预算时的讨价还价，使下级自主进行最大可能性的判断；执行中又通过严格的过程监管，促使下级追求最好的业绩结果 二是能应对多变的市场 。P公司的预算文化强调的正是依靠职业经理人的专业判断，准确把握市场，迅速做出反应，这样才能立于不败之地。  优点：P公司这种一人为本的预算文化是掌控未来型，而非传统的考核控制型。它倡导采用松控制模式，即预算管理的核心是预测未来、把握方向，弱化预算的控制功能和考评效用。预算考评的主要意义在于分析发现问题，从而改进工作；但不直接与业绩评价和薪酬挂钩，以削弱大家对此的“斤斤计较”。 缺点：这种以人为本的预算文化太过于强调“人”。例如： 1、要求经理人能够成为在沟通技能、预算技能与人员管理技能三个方面成为专家，并且在每月的月度分析会上公开展现对未来的准确展现和预测能力。那么这种方式对经理人的能力有 着很高的要求，也就是说对人才有着高的要求，那么一旦人才跟不上所要求的，那么这个方式进行起来就非常难了。 2、P公司还要对员工的发展方向进行明确的界定与有效的沟通，IIP项目更是提出：每年要和员工完成两次高质量的交谈。公司员工何其多，如果每个员工每月都需要进行两次谈话，那是需要费相当多的人力资源以及时间和精力的。 P公司的考评方式 一、让所有的经理在沟通技能、预算技能与人员管理技能三个方面成为专家，