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第五章 控 制 5.1.2 控制的意义 法约尔曾经指出，控制必须施之于一切的事、人和工作。这是因为即使有完善的计划、有效的组织和领导，都不能保证组织目标的自然达成，而需要进行强有力的控制与监督。罗宾斯指出，有效的管理始终是督促他人、控制他人的活动，以保证应该采取的行动得以顺利进行，以及他人应该达到的目标得以实现。 5.1.3 控制与其他管理职能的关系 控制是管理职能环节中的重要一环。控制以计划、组织、领导等职能为基础，并对其有积极的影响。 5.1.4 管理控制系统的组成 任何组织，如果没有一个与之一致的管理控制系统，都无法有效地贯彻它的战略。组织中的控制活动是通过组织的控制系统来完成的，而控制系统主要包括以下几个方面： 5.1.5 有效地管理控制 从理论上说，适合于工程的、生物的控制论的理论和方法，也适合于分析和说明管理控制问题。管理控制与自动控制的区别：在自动控制系统中，一旦给定程序，那么衡量成效和纠正偏差就往往都是自动进行的，而管理工作中的控制活动就远比上述的复杂，它离不开自觉行动的人的作用，这与技术系统或生物系统是不同的。 5.2 控制原则? 5.2.1 未来导向原则 未来导向的原则，是指控制工作应当着眼未来，而不是只有当出现了偏差才进行控制。由于在整个控制系统中存在着时滞，所以一个控制系统越是以前馈而不是以简单的信息反馈为基础，则管理人员越是能够有效地预防偏差或及时采取措施纠正偏差。也就是说，控制应该是前向的，这才合乎理想。 5.3 控制原理 管理中的控制自古有之。在西方古典管理理论中，一些学者在划分管理职能时，很早就注意到了控制这一管理的基本职能。但当时所强调的控制职能是只凭经验进行控制。如今的控制是以科学理论为基础的。一般认为，管理控制的理论基础是现代科学中具有较强综合性的基础理论，即系统论、信息论和控制论，通常简称为SCI三论。 5.4 控制过程及其类型? 5.4.1 控制过程 控制的对象一般都是针对人员、财务、作业、信息及组织的总体绩效，无论哪种控制对象其所采用的控制技术和控制系统实质上都是相同的。控制的基本过程都包括三个步骤：一是确定标准；二是衡量绩效；三是采取措施。 5.5 控制方法? 5.5.1 预算控制方法 1. 预算的概念与作用 预算是以财务术语（如收入、费用以及资金等），或者以非财务术语（如直接工时、材料、实物销售量和生产量等）来表明组织的预期成果，它是用数字编制的反映组织在未来某一个时期的综合计划。 5.7 管理信息控制系统 5.7.1 管理信息的基本概念 1.管理信息的概念 一般认为，信息是具有新内容、新知识的消息（如书信、情报、指令等）。信息和数据有不同含义。数据是对情况的记录，是一种可被鉴别的符号，它本身并没有意义。信息是对数据的解释。数据经过处理，仍然是数据，只有经过解释才有意义，才成为信息。可以说，信息是经过加工处理后对组织的管理决策和管理目标的实现有参考价值的数据。 (2)预算负责人向各部门管理者提出有关预算的建议并提供必要的资料。 (3)各部门管理者根据企业的计划和拥有的资料，编制出本部门的预算，并由他们相互协调可能发生的矛盾。 (4)企业预算负责人将各部门的预算汇总整理成总预算，并预拟资产负债表及损益表计算书，以表示组织未来预算期限中的财务状况。最后将预算草案交预算委员会和上层管理者核查批准。 预算批准后，在实施过程中，必须经常检查和分析执行情况，必要时可修改预算，使之能适应组织发展的需要。 5. 有效预算控制的要求 如果要使预算控制很好地发挥作用，那么，管理者必须明确：预算仅仅是管理的手段，而不能代替管理的工作；预算具有局限性，而且必须切合每项工作。另外，预算不仅仅是财务人员和总会计师的管理手段，而且也是所有管理者的管理手段。有效的预算控制必须注意以下几个方面： 一是高层管理部门的支持。要使预算的编制和管理最有效果，就必须得到高层管理部门全心全意的支持。首先要给下属编制预算的工作提供在时间、空间、信息及资料等方面的方便条件。另一方面，如果公司的高层管理部门积极地支持预算的编制工作，并将预算建立在牢固的计划基础之上，要求各分公司和各部门编制和维护他们各自的预算，并积极地参与预算审查，那么，预算就会促使整个公司的管理工作完善起来。 二是管理者的参与。要使预算发挥作用的另一种方法就是高层部门的直接参与，也就是希望那些按预算从事经营管理的所有管理者都置身于预算编制工作。多数预算负责人和总会计师都有这样的感觉，即真正地参与预算编制工作是保证预算成功的必要条件。不过在实际中，参与往往变成了迫使管理者仅仅去接受预算而已，这是不足取的。 三是确定各种标准。提出和制定各种可用的标准，并且能够按照这种标准