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经销商如何对抗厂家的控制 在快速消费品行业，市场不是厂家自己一手做出来的，而是与众经销商一起合作做出来的。现在很多厂家做大了，品牌知名度也有了，美誉度也不错，销量和收益也趋于稳定，按说应该好好回报一下这些当年与厂家一起开创市场的经销商，但很少有厂家真正能做到这点的，反而大多数的想是如何才能更好的控制这些经销商，让这些经销商更听话。道理也很简单的，水能载舟亦能覆舟，经销商在能帮助厂家前进的同时，也会拉厂家前进的后腿，损害厂家的利益，在市场中给厂家留下种种隐患，甚至有把厂家拖入泥潭的危险。这些隐患和危险在正常的合作发展中是不能消除的，而必须得有对经销商有管理控制能力，有主动权，这样才能确保安全，在安全的基础上才能谈别的。商界有时候与政界很相似，开国元勋们在局面安定后往往都是被一个个架空或是直接干掉，许多厂家对待经销商不也是如此吗？在市场局面稳定后，便开始着手采取种种方式对经销商（尤其是当初与厂家共同打天下的大经销商）进行架空和进行渗透性控制。 厂家之所要控制经销商，其核心点是确保经销商工具功能的持续使用，没有控制就谈不到有效管理，没有有效管理又那里能保证销量呢？没有销量，企业吃什么？此外，不仅仅只是销量的保证，市场做大了之后，对市场的维护费用也必然是水涨船高，这些费用早期基本上都厂家来掏，但现在许多厂家不想都由自己掏了，得由经销商来分担点。于是，对经销商的要求不仅仅是要作为厂家市场动作的执行者，更要作为市场建设的共同投入者。综合这些因素，厂家对经销商的管控是势在必行的了，而且会是许多厂家今后相当长一段时间的工作重点，一般来说，厂家主要是通过如下这些手段来控制经销商： 1．压缩经销商区域, 增设经销商，也就是我们常说的通路扁平化。 极力放大品牌的作用，尽可能弱化经销商在渠道推动过程中的影响力因素。 3．制订策略随时吸空经销商的手头的闲散资金。 4．利用合同上经销商严禁经营类似产品的问题保持对解除的主动权。 4．弱化经销商对其下线客户的影响力。 5．利润控制，将经销商的利润改成厂家所能控制的年终返利形式。 6．时刻监控经销商的仓库及货物流向。 7．利用KA系统，实现KA合同对象和条款谈判权都在厂家手里，而经销商只变成了厂家的指定送货商。 8．预收保证金。 绝大多数厂家也就是靠这些方式方法在控制着经销商，只有控制住了经销商，才能谈到有效管理，才能保障市场及销售网络的稳定。总而言之，制造商对经销商的控制存在着必然性和一定的规律性。那么，绝大多数经销商也不会甘心被厂家控制，也会发挥各自的聪明才智，来与制造商抗衡、躲避或是反控制，目前比较常见的手段有： 增加产品线，减少对某一两个厂家的产品依赖性。 对厂家封闭资料和消息。 抵制厂家的新产品。 拒不接受厂家的新管理措施。 从表面上来看，似乎有些效果，对厂家的政策管理起到了一定的延缓作用，牵制作用， 但深入性分析研究，还是解决不了根本的实质性问题，最多只是拖延了被管控的时间。再着，激化了厂商之间的关系，对经销商而言也没什么好处的。关键是这些经销商对抗厂家的对抗点选择的有问题，这些对抗点还是放在技术手段和实力层面上，而在这些技术和实力层面，经销商与厂家根本就不是一个等量级的，经销商根本就不是厂家的对手，而越大的厂家在这些方面就越具备足够的优势地位，厂家的技术手段和实力优势主要体现在如下三个方面： 1．人力资源的优势： 厂家可是有一群专业的人在研究对付经销商，甚至会外聘更为专业的顾问学者，而经销商的公司里往往只有老板一个人在为这些事情操心，也就是厂家几十个脑袋的智慧对付经销商的一个脑袋，实力悬殊啊。 2．资讯的来源 厂家（尤其是大厂家）在资讯这块的优势也是经销商无可比拟的，厂家很容易的及时获知行业的变化动态、趋势，新产品研发方向，乃至国外市场变化情况，政府政策等相关信息。且信息量大，来源渠道广泛，使得厂家能及时把握行业动态。经销商在这块极少有能做到到信息的系统收集处理能力，也就是在很多动态变化的问题方面只能是被动接受。 扭转行业发展方向 产品是皮，营销是毛，厂家也好，经销商也好，都得是靠这个具体的产品做起来的，大厂家拥有着产品的持续研发能力，一些新产品甚至能扭转行业的发展方向，经销商只能跟在后面接受产品，在产品的研发方面也是经销商力所不能及的。 综合这些因素，因实力差距过于悬殊，单个经销商在抵抗厂家的控制方面很难有所作为，采取常规方式无异于螳臂当车，只会招来厂家更为严密的控制。当然，也不并是说就没有机会来反控厂家了，仔细的分析研究，这其中还是存在许多机会点的，笔者自己做过N年的经销商，也做厂家的经销商开发及管理维护人员，总结出了一些反控厂家的小经验，供各位经销商朋友参考。 全面抗衡是不现实的，再者，激化矛盾对经销商一