经销商的双向员工使用概念.docVIP

经销商的双向员工使用概念 在经销商的内部人员群体中，一般由三类人员组成，一是策略类人员（提出并制定发展战略的，这么重要职务多为老板自己亲自担任，二是骨干类人员，例如财务及管理类岗位，这个岗位也很重要，一般都是由老板的亲信和资深员工来担任，三是执行人员，例如跑腿干活做具体执行工作的业务员之类，这个岗位相对要简单些，多从社会招聘为主， 从老板的内部管理状况来看，管理重点都在这些基层的业务人员身上，因为经销商公司里的基层业务人员一般来说有几个负面共性，一是执行力不够，做事拖拖拉拉的，非要老板像当监工一样时刻监督督促才行，二是流动性高，这山望那山高，三天两头就有这些基层业务人员拍屁股走人的，要是提前打个招呼也好，就怕一些业务人员玩突然失踪，给经销商正常的业务工作带来不少麻烦。总之，基层业务人员是麻烦最多的人员群体，这也是令许多经销商老板头疼的地方，如何有效的管理好这些基层业务人员，提高工作效率也就成了许多经销商不断探寻的方向。 除了内部的基层人员管理之外，经销商与厂家驻地机构人员的衔接与沟通也成是个问题，由于各大厂家纷纷进行的通路扁平化，越来越多的厂家开始在各主要城市市场设立驻地机构，俗话说小鬼难缠，由于经历、层面以及理解上的不同，经销商与这些厂家驻地业务人员相处又成了另外一个难题，许多经销商都认为这些厂家的业务人员光有理论知识，缺乏实际操作经验，光做按照规定做事情，不会做生意，只会看数据，不会看市场，更不懂市场，又不肯积极向厂家申请资源，厂家的业务人员又总觉得经销商目光短浅，配合执行度差， 经销商的内部基层业务人员管理问题和与厂家业务人员的沟通与衔接问题，这两大块人事管理问题成了许多经销商耗费精力最多的地方，于是看书学习请大师，也着实费了不少功夫。其实，何不跳开问题看问题，彻底的换个新思路来解决这两个问题，笔者提出的解决方向就是把经销商自己的基层业务人员卖出去，把厂家的业务人员请进来，具体怎么回事呢，笔者通过一个实际的案例来给大家解释这种思路的实际运作过程。 华中某省会城市的黄老板是当地做食品经销的大户，生意在当地已经做了十一年了，随着生意的发展，对人力资源的要求也就越大，员工数由当初的两个亲戚发展到现在二十多名员工，其中基层业务人员保持在十五六名左右。黄老板的个人精力毕竟有限，不可能兼顾到所有经营事务，推动员工发展从而来推动业务发展就成为新的经营工作重心。但是，黄老板同样遇到基层业务人员的执行力差及流动性高的问题，再者，与四个主要厂家的驻地机构合作也一直有些问题，特别是与其中两个厂家的驻地机构配合不是那么顺畅，这也一定程度上阻碍的黄老板的发展速度和利润收益情况。 作为黄老板咨询顾问，笔者在去年中旬向他提出何不换一种思路来解决这个问题，就是前提所提到的“把经销商自己的基层业务人员卖出去，把厂家的业务人员请进来”，因为分析发现，经销商的基层员工之所以执行力差及流动性高的核心原因是收入有限及未来发展空间小，虽说直接提高收入倒能缓解一下，但是靠钱去解决问题就不叫解决问题了，总不是个除根的办法，且还增加不少人力资源成本，不是上选之策。那么问题的解决点在那里呢？经过调查发现，这些基层业务人员很是向往到厂家去做业务员，这样不但待遇能提高，发展空间增大，更重要的是说出来也好听啊，总比窝在一个不知名的私人经销商手里打工要好吧，还更有保障性呢。也就是说，如果经销商能定期的向厂家输出员工，就等与给了员工近在咫尺的希望，由于必须要通过经销商老板的推荐和联系，在当前的工作上必然会用心很多，这个时候没给老板留下好印象就等于封自己发展的路子啊。 那么厂家需要这样的员工吗？需要的！由于人力资源成本及沟通的因素，越来越多的厂家对待驻地机构除了主管及财务人员是总部派出外，一般性业务人员多从当地直接招收，厂家的驻地机构在当地招收业务人员一般都较为注意候选人对当地市场及客户情况的熟悉。这些在经销商那里有过实际经验的员工，不但对当地市场状况较为熟悉，并且对相关的产品特性及经销商内部运作也较为了解，进入厂家驻地机构后上手速度快，省去不少关于市场及产品熟悉培训的环节，且由于是当地经销商的推荐，安全性方面也比直接从人才市场上招来的要放心一些。 黄老板接受这个思路后开始迅速行动起来，分别约见了各合作厂家的驻地机构主管，表达了这个输出的意思，除了担心是黄老板安插耳目的疑心及对学历年龄的要求外，别的方面倒没有什么太多的问题，其中有个厂家的驻地机构并提出最近这边就缺一个促销执行人员，看黄老板这边有没合适的人，反正也不是太急的，一个月之内能到位就可以了。得到这个信息，黄老板随即在公司召开业务人员会议，宣布对厂家进行业务人员推荐的计划，将主动推荐表现出色的员工进入厂家的驻地机构。效果是明显了，基层业务人员的工作效率和主动性很快提高了不少，黄老板在等了两周后，才通知其中三位条件较为合适的员工