经销商的财务系统升级.docVIP

会赚钱更要会管钱 ------经销商的财务管理系统升级 十五年前，朱老板就在汉正街批发市场摆个摊床开始做饼干批发生意了，那年月生意也不复杂，朱老板的饼干生意也就做两个厂家的，产品规格不过十来个，定期的去厂家进个一整车货回来，每天驻守在批发摊床前就行了。也不要送货，打货的都是自己上门来，一手钱一手货，倒也清爽，赚的都是实的，没有白条子。朱老板负责招呼客户，搬货卸货，老板娘负责收钱，财务帐就是老板娘每天晚上回去清点一下现金，做一下流水帐。那时候费用少，就一点管理费和定税，减去进货额，剩下的就是赚的。渐渐地，生意开始一点点大起来了，朱老板收起了摊床，在批发市场租了间正式的门面房，也有了朱老板的第一张办公桌，经销商的产品也扩展到十来个厂家的上百种商品了。这营业额也大了起来，往来的资金周转量也同步增大了，除了厂家的进货资金，其他费用开支也开始多起来了：税务的要过来收税，新请的两个业务员每月要开工资，仓库门面的租金，找个送货车的车费等等，财务还是老板娘一把抓，也只是有个大概的帐，平时连孩子买个东西也是自己拉开抽屉拿钱，朱老板晚上出去应酬一下也是在当天的营业款里拿，反正都自己家的钱，肉烂在锅里的，没什么关系的。但朱老板每半年也来扎次帐的，总的进货金额，减去仓库的存货和外面的应收款，再扣除租金、家用、税收人员工资，剩下来的就是赚的了。当时所经销的利润相当不错，那点人员费用的开支也比较有限，朱老板也就没怎么太过于细管了，反正有的赚就行了，反正要比做摊床的时候赚的多。但随着朱老板的生意越做越大，加之这市场形势与以往也不一样了，与上线厂家和下线客户打交道得有个样子了，要讲究个形象了，便正式的注册贸易公司，除了批发市场的那个门面，又买了一套商住套房，单独做办公室用，又扩招了十多号人，公司里也分出了财务、业务、储运各个部门。因为要考虑到与厂家和卖场的财务系统对接，老板娘的口袋帐和流水帐肯定是不行了，便又在本家亲戚中找了一个从财会专业毕业的外甥，专门来做帐，基本的框架也就这样了，慢慢的运行倒也还可以，业务量也是稳中有升。但是，这个时候朱老板觉得这生意做得不如以前那么清爽了，怎么说呢，虽然钱是比原来赚的多，但赚在那里好象不是那么清楚，不像以前进货额减出货额那么简单了。还有，这费用比以前大多了，想砍还砍不掉，看起来好象吃掉了不少利润，关键是资金情况总觉得没过去那么清楚了。基本上朱老板所引进的产品都是利润不错的产品，没有那个产品是不赚钱的啊，可好象却没看到同比赚的那么多钱在那里。以前送一车货出去，朱老板只消看一下货单就能大概算出来这车货能赚多少，现在即使是朱老板有兴趣到仓库去看一下装车发货情况，也搞不清楚这车货能赚多少钱了，现在客户进的产品品项比以前复杂多了，还得搭上后期服务的费用，搞不好还得退点货回来。还有，原来的客户群多简单，那些是有价值的客户非常好辨认，每次进货侧重高毛利产品的客户就是好同志。现在可看不出来了，客户多了，每个客户的业务量也是各不相同，时断时续，时多时少，那里还能分的清那些客户是有价值的还是没价值的，反正只要有业务来往的都是客户呗。朱老板有时候也想，要是把生意做的像以前那般清爽就好了，可从那里下手呢？ 朱老板的故事在许多经销商身上都在上演着，经销商的经营规模由小到大，由批发部到公司化经营，由老板唱夫妻档到管理一个人事群体，由简单的收钱发货到集合仓储、配送、理货、售后服务、销售促进、帐期结算、授信结算、等综合一体化的交易系统，经销商委实要面临很大的变化和提升。相关的系统都要做相应的升级才能有效的适应新环境，这其中财务管理往往成为经销商在整体经营管理中的一大弱项。许多经销商还停留在出货价减去进货价和费用就是利润的简单核算形式，未对财务系统进行真正意义上的升级，费用居高不下，资金运转不畅，占压严重，许多风险无法实现预控，导致综合成本越来越高。而在快速消费品行业，产品的的利润总。是越来越薄，暴利的产品总是越来越少，原因也很简单，信息太快，竞争者太多，能跑量利润又不错的产品大家都会迅速的上马，价格嘛自然也就很快拉下来了，这就更要求经销商要学会真正的财务管理，知道自己经营活动中的所有成本与费用构成，都是在那里消耗掉的，知道真正的利润有多少，都是在哪里产出的。 资金运转是经销商的生命线，一旦资金运转出问题往往就直接危及到经销商的生存状况，而往往是经销商做越大，一旦资金运转出问题所给经销商带来的危害性也就越大，甚至能直接导致经销商破产。 管理好自己的财务系统就是在维护自己的生命线！ 如果一个正规企业有上百种产品，那这家企业的财务系统肯定有一个十分庞大的系统来支撑。经销商很容易就能经销上百种产品，而相关的财务与正规企业的财务系统相比，简单得就象