(超级)普华永道--给美的的物流规划报告物流精选.ppt

物流组织结构与职能划分 现状 普遍业务热情高，有团队精神 管理人员对各自领域的专业管理标准的理解参差不齐 机构功能不同事业部存在差别，主要围绕业务需要变化以保证灵活性 各事业部销售计划科职责为统一调配本事业部部产品的销售计划，库存调配与运输计划管理为主 所有事业部外部仓库操作管理职责外包给第三方仓库管理，本部厂内仓由美的管理 美的产品运输工作由第三方运输车队外包完成，不承担计划的职责 外包仓库管理人员水平参差不齐，难以处理复杂的仓库管理职能 事业部销售计划科学管理人员具有一定的仓储运输能力，但缺乏复杂的仓储计划管理能力，同时由于兼顾销售计划的协调，难以有充分的精力集中于仓储运输控制 区域仓库管理人员由集团管理人员选派，能相对提高仓库的管理水平，同时工作地点集中于仓库所在地直接监控，加强库存与服务水平 针对外包运输车队的管理二者差别不大 集团 各事业部 国内营销公司 区域仓库 集团财务部 计划管理科 计划 储运 厂内成品仓管 现场管理 外部仓管 外包运输车队管理 外包仓库管理 物流管理人员数量 空调事业部　　３１人 家电一部　　　１１人 家电二部　　　　３人 工作流程 空调事业部 家电事业部 供应商 生产基地 事业部本部仓库 分公司仓库 客户 二级客户 其他零售渠道 家电专卖场 大商场 供应商 生产基地 事业部本部仓库 分公司仓库 客户 二级客户 其他零售渠道 家电专卖场 大商场 区域仓库 目前美的集团各使用事业部均通过相当独立的后勤体系来覆盖市场 各部分职责与现状 产品成品的总调剂仓库 事业部产品的中转仓库，以保证满足灵活的市场需求变化，现时库存的中坚 为各事业部及各邻近分公司提供货物中转存放及产品品种调剂的功能，也是季节性销售的储备 为二级及最终零售客户的需要而设的成品仓库 内部根据分公司／区域仓库的要求进行成品库存调节 根据客户的要求进行产品调配，发货 产品暂时没有统一的集中成品仓库，不同事业部依赖不同的方法进行成品库存，有的以工厂库房为基地，有的外租仓库分散，造成提货时间长，司机普遍反应不满意，严重影响客户服务水平 所有事业部分公司仓库为外租仓库，管理方式为外包方式，具体管理由外部仓库负责，管理水平低，产品安全性不够。同一客户需向不同事业部的仓库提货，很不方便 由集团管理，郑州区域仓库已运行近一年，现已推广至其他三个地区，仓库由大专以上企业内部人员进行全面管理，效果很好 由于资金结算方式，客户倾向于保持最低的成本库存，需要时才向公司订货，集中于旺季之前 缺乏明确的需求与配送计划系统，依靠经验值决定二者之间的库存调节、运输工作全部外包。无效的产品调拨时有发生，造成物流成本高，市场反应速度慢 由于行业惯例，常以客户自行提货为主，只有整车形式才由本部送货上门 事业部本部仓库 事业部分公司仓库 区域仓库 客户仓库 本部至分公司／区域仓库的配送 分公司区域仓库对各客户的配送 业务单元 职责 现状 主要业务流程现状 事业部仓库大部分利用外包第三方服务，服务水平参差不齐 由于第三方服务的不规范，公司货物的安全性存在隐患 各事业部对仓库管理部门职责划分不一 以高库存水平换取提货时间相对灵活，但没有明确的库存政策，易造成库存水平的无序性 由于库存控制存在问题，９９年１０月初，部分事业部库存约为集团销售收入的１３％，有些更为３０％，造成库存资金压力变大。新产品推出速度又快，容易造成老产品的长期积压 事业部现时都将运输管理全都外包，通过竞标形式的降低成本，比较规范 运输承运商众多，难以一一管理 承运保险制度各事业部各有做法，有的运输公司甚至不买保险以至公司受到损失 基本业务流程的分析集中反映出流程的多样与不规范性 传统的运输公司缺乏应有的IT支持，事业部只能靠传统方式跟踪运输过程，与实际需要相差甚远 仓储过程 配送运输管理 库存管理 流程 现状 物流系统基础设施 仓储设施 　　　　空调事业部　家电一部　家电二部 仓库分布　２７省市　 ２４省市　 １９省市 仓库数量　　４０　　　２０＋　　２０＋ 　 重复程度　 　　　　　　１２　　　１０　　　　５ 　　　　　　　　现状 仓储网络由各事业部独立决定，网络的设置缺乏全国、全集团的统一考虑，选点过程较少考虑其他省份需要，时常造成某省库房空闲，邻近省份严重不足，而且仓库之间调剂余额也难以实现，达不到整体规模效应，成本无法充分降低和提高服务水平 鉴于上述原因，集团已开始了全部仓库的统一租赁过程，有效控制了成本 经销商反馈由于仓库地点分散，提货来回奔波，单次提货成本增加，意见大 各事业部对仓库与运输公司的设备、规模以及技术基础的要求都没有明确的规定，部分利用专业商业储运中心，部分利用一般小仓库 分公司对仓库租赁面积决定作用由于缺乏标准化的管理方法，对原有仓库的利用是否合理、是