击碎人力资源管理“冰点”.docVIP

击碎人力资源管理“冰点” 　　随着各企业之间的激烈竞争，愈来愈多的企业开始重视制订战略目标。战略目标是衡量企业工作能否实现企业使命的标准，是企业经营战略的核心，涉及市场、技术、生产力、资源、利润、社会责任等多个方面。而“人力资源”是众多资源中最为活跃、最为宝贵、最为复杂的动态因子，作为一种永不枯竭的资源，唯有突破传统人事管理的束缚，以战略眼光击碎人力资源管理的“冰点”，构建良好的用人氛围，才能够真正为企业快速发展提供“组织”保证。 　　冰点一：企业高层“印刻期”缺失 　　案例：某企业在2008年成立伊始，公司组织架构中并未设立人力资源部，仅设立了综合办公室，统一负责行政事务和人力资源工作；2011年公司理顺组织架构，将综合办公室拆分为两个部门：人力资源部和行政办公室，两部门各司其职。人力资源部针对“六大模块”进行了建章立制工作，并取得了初步成效，流程也渐入正轨；但富有戏剧性的是，2013年在公司组织机构调整中，将人力资源部和行政办公室进行了合并，已建立的人力资源部流程链条被中断，其独立性职能也被吞噬。 　　分析：上述案例释放了一种微妙信号：人力资源部门设置的缺失，实际上是企业高层战略性人力资源敏感度的缺失，或者说是人力资源战略“印刻期”的缺失，由此引出一个值得探讨的话题，即如何培养企业高层对人力资源管理的“印刻期”。 　　“印刻期”一词原本是心理学术语，来源于奥地利著名动物学家劳伦兹（K·Z·Lorenz）所做的实验。小鸭子对出生后不久所遇到的某一种刺激或对象（母鸡、人或电动玩具）产生偏好和追随反应（这一现象在其他哺乳动物身上也有所发现），劳伦兹把动物出生后最初的日子里能学会“认母”的这种现象称为“母亲印刻期”。小鸭子一旦错过这个时期便再也不能印刻了，这也是后期不可弥补的。 　　21世纪初期，很多在华投资的外企设立了人力资源部，其组织架构方式也悄悄改变了部分中国企业家的思维。有些企业将人事部、人事科改为人力资源部，或是将行政综合部拆分，单列出人力资源部。企业高层本应该抓住这一印刻敏感期，做好战略性人力资源??划，虽然某些改变可能只是一种形式上的分离，但即便如此，如能“照葫芦画瓢”来探索人力资源工作，努力寻求突破企业人力资源管理瓶颈的方法，即使是探路者，在可能布满荆棘的路上，也能够 　　摸索出有益的经验。但遗憾的是，大部分企业只模仿了形式，很多实质性内容并未创新，甚至是昙花一现，一路走来，往往又如和尚念经般重复，留给人力资源经理无尽的惆怅。 　　对策：青梅竹马的印刻期。劳伦兹的印刻实验，给予人力资源管理的启发是：企业高层应当有意识地培养人力资源工作的敏感期。 　　在实际操作中，企业在进行组织机构设置时，影响企业决策层的因素不外乎两点：一是受到成功企业人力资源管理的经验启发，来源于“他律”式鞭策动力，这是外因刺激；二是真正发现自我“顿悟”，来源于“自律”式内驱动力，这是内部需求。 　　殊途同归，企业决策层应当站在制高点，采用类似SWOT分析法（态势分析法），本着可持续发展的原则，赋予人力资源部权责的独立性和战略布局的综合性：独立性，就是要强化人力资源部门的职能，并在组织架构中得以凸显，而不再是可有可无的“打酱油”的龙套角色；综合性，换言之，在招聘与配置、培训、绩效考核、薪酬福利、员工关系等实际操作环节，要始终与企业的发展战略紧密结合，这样才能真正实现为企业战略服务的目标。 　　冰点二：用人机制失灵 　　案例：某公司正在进行的市级重点项目紧缺一名结构设计师，该公司通过与猎头机构合作，最终觅得一名专业人士专门跟进市级重点项目。但在入职后，该结构设计师却发现其工作职责调整较大，超过原猎头机构招聘时与之谈判的接受程度，加之在后续工作中与主管领导缺乏沟通，半年后该设计师离职。最终出现公司工作暂时断层的状态，给公司造成了不小的损失。 　　分析：从招聘程序上分析，初期通过猎头公司引入专业人员是有效的，但后期配置不当则是造成人员流失的主要原因，加之后续备用人员替补的空缺，最终给公司造成一定损失。因此，该招聘工作最终是失败的。用人机制缺乏灵活性是战略性人力资源管理中的第二个冰点。 　　如果说企业高层在人力资源工作中是“帅”，那么员工就是其中的“兵”，如何运筹帷幄统帅好冲锋陷阵的“一兵一卒”至关重要。很多老板抱怨：在人力成本不断增加的压力下，企业采取了多种人才挽留措施，如增加薪酬福利待遇等，但员工似乎并不买企业的账，员工流失率依然很高，最终造成的结果是：一方面企业老板大喊着缺少专业人才，另一方面是员工离职率不降反升的窘境。 　　人员离职率高，固然有薪酬待遇、企业文化等因素影响，但是用人机制缺乏灵活性、员工与职位的匹配度不够，也是不可忽视的重要因素。 　　对策：“梯队式”人员配置和预警机制。人员招聘完成后，应根据企业工