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企业国际化发展IT整合思考 　　一、IT整合也能左右企业国际并购的成败？ 　　谈到并购，特别是国际并购，大家通常首先想到的是双方财务业务和流程的整合及其风险。殊不知IT整合也常常能左右并购的成败。 　　2006年12月10日，明基董事长李焜耀对外承认明基并购西门子手机业务失败。其中一个值得关注的方面就是：IT整合过程中的沟通滞后。IT的整合速度太慢，整合过程中出现了多种声音，导致沟通滞后严重，往往一两个月之后才发现问题所在。这些问题使得研发、生产中的信息孤岛情况严重，最终导致新产品推出的速度比较慢，丧失了第一时间上市的最佳时机。 　　二、有效的IT整合是整合成功的良好基础 　　内资企业，尤其是“国”字头企业在国际并购之后，通常遇到的第一个问题是如何向收购来的企业下达“红头文件”，而被收购的（海外）企业在收到新东家的“红头文件”后又常常不知所措。这正???明，IT整合，整合的不只是系统，首先是业务和流程。 　　如果仅并购1-2家公司，IT系统整合的重要性及对整体并购的影响可能还不是很突出，而随着企业业务规模化的增长，集团总部需要同时接受来自不同地区、国家的十几家、几十家成员企业的信息、数据，及时、准确地做出决策，没有一套整合的IT系统来流转信息与流程是难以想象的。如果各个业务板块、成员企业仍然“各行其是”地通过原有系统上传下达，即意味着公司对同一类事务的处理同时存在多个标准和流程，管理成本不能承受之“重”。 　　IT系统是企业管理体系的神经中枢和“中央情报局”，通过对被并购方的IT系统和数据中心的有效接管和掌控施有效控制的根本途径。IT整合是企业并购行为最为核心的内容和重要环节，没有经过整合的IT系统，将给企业造成新的“信息孤岛”，给经营和决策带来更多的信息障碍。有这样一种说法，大型跨国企业在国际并购中，前期评估考察中常常只有CFO和CIO拥有一票否决权。 　　三、IT整合不止是系统的整合 　　IT整合，首当其冲的就是ERP系统的整合，国美电器对永乐电器的收购中，其管理层决定，合计近900家门店的整合以ERP整合为中心。国美总裁陈晓认为ERP的整合实际上是业务系统的整合，是多个层面的业务的融合，只有ERP系统整合完成了，才能实现新集团总部的集中统一管理。国内并购尚且如此，国际并购中的巨大差异化挑战更高，明基和西门子的ERP分别来自ORACLE公司和SAP公司（其中还有超过一半是二次开发专门为西门子定制的模块），造成了信息沟通不畅，甚至造成了手机程序开发方面的严重错误。 　　不同国家地区的技术、法规、习惯方面的差异也是整合中不可忽略的因素。惯性思维告诉我们，发达国家的IT系统在产品选型上比我们先进。其实不然，TCL在对汤姆逊TV的并购中发现，欧美国家IT发展早，企业信息化程度高，并且很多的IT系统由于建设历史悠久，并在后续的业务应用中不断进行升级，导致IT系统繁多、复杂和异构。汤姆逊TV支持业务运作的IT应用系统数量多达113个，很多系统都有超过18年以上的历史；有些国家不允许本地分支机构使用母公司在境外的服务器，要求数据必须运行于本地系统；有些不发达地区，例如非洲，当地的IT基础设施非常不完备，甚至技术服务能力都堪忧，从中国带去自己的IT技术人员或合作伙伴，又面临文化、语言、工作签证等诸多问题。这些差异都可能对整合带来巨大的成本和风险。 　　在与一些跨国公司的合作与交流中发现，他们一般会与IT软硬件、咨询与服务厂商签署全球性企业级框架协议，建立长期的、战略的合作关系。首先是降低了公司在软件正版化的合规性风险，同时也以规模效应大大降低采购价格和管理成本。否则收购来的海外机构或新成立的海外分支还要重新自行洽谈合同，效率低、价格高。据一家国际咨询公司透露，他们在国内用其美国总部的全球价格购买的便携式计算机是本地同款产品价格的2/3左右，且只需按框架协议价格下单即可，非常简便。 　　IT治理成熟度较高的跨国企业还为其不同国家、地区的市场业务单元构建针对性的IT快速实施、部署的模板。根据化妆品行业特点和欧莱雅自身的管理特色，欧莱雅总部的信息部门分别对SAP产品和Sage ERP X3进行客户化开发，然后再推广到各个国家、规模不同的各个工厂（不少是并购的企业）去。规模较大的工厂，使用面向高端市场的SAP产品；规模较小的工厂，选择由面向中小企业的Sage ERP X3。欧莱雅的做法，既保证了ERP的适用性，又基本上保证了各个系统的统一性。BMW也为其成熟度不同的各个国家和地区市场的经销商准备了不同方案的DMS系统，部署效率高、适应性强，还规避了供应商一家独大、店大欺客的风险。 　　IT整合不仅是系统之间的整合，还包括战略、制度、流程、数据、系统架构、人员团队，涉及整个IT体系。500强的欧美先进企业，很多都建立了“