ch05 人格与价值观..pptVIP

本章學習目標 研讀本章後，你應該能： 1. 定義何謂知覺，並說明會影響知覺之因素 2. 說明歸因理論，並列出會影響歸因的三項要素 3. 說明在判斷他人時，可以使用的捷徑 4. 解釋知覺與決策之間的關連性 5. 描述理性決策，並將其與有限理性以及直覺做比對 6. 列出並解釋常見的決策偏誤 7. 解釋個人差異與組織限制會如何影響決策 8. 比較三種道德決策準則 9. 定義何謂創造力，並探討其三個組成要素 何謂知覺？ 人們將感官印象予以組織、解讀，並賦予意義的過程 人們會基於對事實真相的知覺，而決定行為，並非根據事實本身 個人所知覺的世界，才會影響其行為 影響知覺的因素 歸因理論：對他人的判斷 我們對某人內心狀態的解讀，將會影響我們對其相關判斷與知覺 當我們觀察他人行為時，會試著去判斷該行為是由內在或外在因素所引起 內在因素引發的行為，是可由個人所掌控的 外在因素引發的行為，則是迫於外部環境才從事的 影響歸因判斷的三個要素 特殊性(distinctiveness) 指個人的行為是否在不同情境下，就會有所不同。 共同性(consensus) 指不同的人面對相同情境時，行為反應會一樣。 一致性(consistency) 在不同時點，遇到相同情境時，個人行為會相同。 歸因理論的要素 歸因的偏差及錯誤 基本歸因誤差 判斷他人行為時，會有低估外在因素，而高估內在因素的傾向。 我們會先將原因歸咎於人，而非環境 自利性偏差 個人將成功歸因於內在因素，而將失敗歸咎於外在因素的傾向 成功是因為有「我們」，失敗都是「他們」害的 常用於判斷他人之捷徑 選擇性知覺 個人根據自己的興趣、背景、經驗及態度，選擇性地解讀其所看到的事物 月暈效果 僅根據個人的單一項特質，就形成對其整體印象 對比效果 最近所遇到的其他人，會影響到對眼前這個人的評價 其他的捷徑：刻板印象 因為個人隸屬於某團體，而根據對該團體的知覺，來判斷此人――廣被使用但並非總是正確的通則 斷面剖繪(profiling) 是一種特別明顯的刻板印象，會針對特定族群，通常是依照人種或族裔來劃分。 判斷捷徑在組織中的應用 甄選面談 知覺偏差常使得主試者對應徵者的判斷會不正確 剛見面時，主試者就會形成對應徵者的整體印象–只需1/10秒！ 績效期望 自我實現預言（又稱為比馬龍效應，Pygmalion Effect）：領導者的期望將會影響部屬績效 績效評估 績效評估經常是主觀判斷其他員工的工作表現 績效好壞將影響員工的前途 知覺與個人決策 問題 當知覺到現況與理想出現落差 決策 從多個方案中做一抉擇 知覺與個人決策之關連性： 所有問題界定與決策過程 都會受到知覺影響 界定相關問題 分析及評估相關資訊 組織決策模式 1/2 理性決策 「理想世界」的模式：決策者擁有完整資訊、已經知道所有攸關方案、會以最大效用為準則來選擇方案 決策程序包括六個步驟 有限理性 「真實世界」的模式：在有限的資訊與方案的限制之下，尋求滿意解 組織決策模式 2/2 直覺 經由經驗的焠鍊，而產生的無意識的快速決策過程 仰賴將不相關資訊，串連為一個整體的直觀能力 受情感主導―通常會受情緒影響 決策中常見的偏差及錯誤 1/2 過度自信的偏差 過於相信自己有能力形成良好決策―特別當面對並非其專業領域的問題時，最可能會發生過度自信 定錨偏差 傾向被最初訊息鎖住，而無法隨著之後的訊息來調整想法 決策中常見的偏差及錯誤 2/2 肯證偏差 傾向收集能支持想法的資訊 現成偏差 傾向利用手邊現成的資訊進行判斷 最近發生的 印象深刻的 更多的決策中常見的偏差及錯誤 1/2 升高承諾 就算明知之前的決策是錯誤的，還是堅持照原先的決定走下去―特別是要替決策負責時！ 隨機誤差 試著解讀隨機事件，並為其創造意義 ―迷信行為 更多的決策中常見的偏差及錯誤 2/2 贏家的詛咒 在競標中的得標者，實際付出的往往超過應有價值 愈多人參與競標，愈可能發生贏家的詛咒 後見之明偏差 事件發生後，人們誤以為自己於事前就已精準預知結果的傾向 決策時的個人差異 人格 勤勉盡責性可能會影響到升高承諾 追求成就者比較可能會對決策升高承諾 盡責者可能較不受此一偏差的影響 自尊 高自尊者特別容易受到自利性偏差的影響 性別 女性比較會花時間，進行決策分析----沉思 女性沮喪的程度，幾乎是男性的兩倍 兩性沉思的程度會隨年齡而改變，年紀愈小時，差異愈大 組織限制 績效評估 管理評估準則會影響員工 酬償制度 管理者常用選擇對他個人收益最有利的方案 公司常規 限制了決策者的自由選擇空間 時間限制 限制了收集與評估相關資料的能力 以往前例 以往的決策，會影響目前的抉擇 決策中的道德議題 三項道