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论绩效管理在国有企业中运用 　　【摘要】近年来，绩效考核作为企业加强人力资源管理的有效手段和工具，受到越来越多有远见的国有企业的青睐和重视，其对于激发员工工作热情和自身潜能，产生了积极的影响，相当一批国企在这方面进行了积极探索，并投入了较大的精力。通过构建科学有效的企业绩效考核管理体系，探索出适应自身特色和切合实际的绩效考核管理适用模式，能够给企业创造更大的利益。 　　【关键词】国有企业 绩效管理 绩效考核 　　1.研究绩效管理在国有企业中的运用背景 　　目前，限制我国国有企业发展的一个重要因素就是管理水平低下。在激烈的市场竞争中，很多国有企业皆因管理水平的问题制约着发展。很多企业为了提高自身的管理水平，都在积极探索企业提高管理水平的方法。80年代后期和90年代早期，随着人们对人力资源管理理论和实践的重视，绩效管理逐渐成为一个被广泛认可的人力资源管理过程。企业可以通过绩效管理方案的运用，实现绩效的不断发展，从而形成以绩效为导向的企业文化，激励企业员工，开发员工的潜能，给企业创造更大的利益。绩效管理作为人力资源管理六大模块的关键模块之一，对每一家企业都发挥着不可替代的作用。许多知名企业都认为具备一套科学完善的绩效管理制度是企业成功的关键。科学完善的绩效管理制度，才能稳定企业员工，才能使企业培养出一支优秀的团队。由此可知，企业具备一套科学完善的绩效管理制度，就显得尤为重要。近些年，随着企业市场竞争的激烈发展，国有企业除了组织战略、公司经营等方面需要调整以外，提升现有员工绩效，培养一支优秀的专业团队，对于公司来讲是非常重要的。本文所研究的就是国有企业绩效管理方案设计，旨在通过为公司建立一套科学合理的绩效管理方案，提高公司员工的绩效，为公司的发展提供坚强的保障。 　　2. 国有企业绩效管理现状 　　2.1 重考核轻管理。 　　国有企业在导进“绩效管理”时，虽然明确认定该系统为绩效管理系统并非绩效考核系统，然而在实际的运行过程中，还只是关注了绩效管理系统中的绩效考核环节。而忽略了绩效管理系统中绩效计划、绩效实施、绩效反馈与绩效改进等环节的实施。其主要表现在： 　　2.1.1 绩效计划阶段准备环节的缺失。国有企业在初步运用绩效体系时，公司战略目标不明确。然而，国有企业在没有做好这些准备的时候就急于导入“绩效管理”，正是因为这些准备工作的缺失导致了国有企业不理想的绩效管理结果。 　　2.1.2 绩效实施阶段相关环节的缺失。国有企业考核者与被考核者签订年度或月度绩效考核表后，就做各自的事情去了。在这个期间，他们很少会持续的沟通、反馈。在等到需要进行绩效考核打分的时候，他们才会坐在一起聊几句。但是打分的根据也存在考核者很大的主观性。最终大多被考核者对考核结果有意见。 　　2.1.3 缺失绩效改进环节。国有企业的员工很少会根据考核结果去改进绩效。在员工看来考核分数低大不了就是扣点分，扣点工资而已，反正也不会有什么很大的影响。抱着这样心态的员工占了大多数。再如想要改进绩效的员工，其实也不知道该如何改进，最后的结果自然是不了了之了。 　　2.2 绩效考核不公平现象。 　　在国有企业实施绩效考核期间，部分员工认为绩效考核是不公平的。他们提出“我们部门领导考核太严了，小小的不足他每次都扣5分，而在其他部门同样的问题都不扣分。”而个别领导居然认为“只要是我的人，我就给高分，不然就给低分”这样带有偏见的考核，都可能会使员工产生对考核者和公司不好的感情，不利考核的公平性。 　　2.3 公司员工对绩效考核结果不信任。 　　在考核结束后，经常出现公司员工对绩效考核结果不信任的情况。当考核结果不理想时，员工们则对绩效考核工作产生怀疑。如果这种情况，没有得到很好处理的话，那久而久之，考核的公信度就会不断下降，绩效考核工作也就越来越难开展。 　　2.4 自评与被评考核结果差异大。 　　考评结果中，被考核者的自评和直属领导的考评差异大，绩效考核专员对此很难协调。例如，成本管理部的一位员工自评为80分，而部门经理只给到50分。如没协调好这个考核，那这位员工将会对人力资源部门和自己的直属领导有意见。 　　2.5 集体考评结果大众化。 　　每一次考核，整体员工考核出来的成绩差异小，大家水平都差不多，因此很难评定出优秀员工。假设大部分员工得分在80-85分，而优秀员工的分数是86分，那就会有很多员工表示不服，认为此位优秀员工并不合格。这种现象也是由于考核方法和考核指标统一化造成的。 　　2.6 绩效管理专员与领导的沟通。 　　每一次的考评工作，都很需要绩效专员与公司高层、中层领导进行多次沟通、协调工作。而公司的领导又有很多繁忙的公务，所以时间上很难协调。 　　2.7 绩效管理工作过于独立。 　　绩效管理是人力资源部门当中很重要的一部分