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关于电力工程项目成本管理与优化策略研究 　　摘要：电力与人们的生活联系日益密切，给人们的工作生活带来了许多的便利。而电力工程项目的成本管理问题直接影响到电力企业的发展。本文重点研究在电力企业中普遍存在的成本管理问题，如专业性的认识不足，工作人员的态度问题，客观局限性等。在此基础上，提出相应的优化策略来提高电力水平和电力企业的经济效益。 　　关键词：电力工程 成本管理 优化策略 　　社会主义市场经济的发展，使得各企业间面临着越来越大的风险。所谓电力工程项目的成本管理，主要是指在一个电力工程项目完成后，从成本费用的预测、组织到最后的考核分析等一系列过程所组合成的综合性管理工作。目前电力企业普遍存在粗放式的管理，但是在成本管理过程中不免存在各式各样的问题，如部分电力企业项目管理无序混乱，企业硬软管理不规范和杂乱的器具材料；部分电力企业没有合理的规划部署，部门间的进度要求不太清晰，增加了由于配合不当而造成的时间误差；部分企业如若盲目地追求进度，不惜一切代价抢进度、赶工期，加大成本并影响了质量。 　　一、电力工程项目的成本管理问题 　　对于电力企业来说，要认识到两点。首先，电力工程项目的管理属于专业性质的工作，需要有专业的知识和规则才能做好管理工作；其次，需要德才兼备的管理人员，管理者的领导风格和人格魅力直接影响到管理的效果。 　　（一）专业性认识问题 　　每个电力工程项目都与财务部门打交道。而虽然每个电力工程项目几乎都配有预算决算人员，但是施工过程中的太多不确定往往会扰乱计划，而又缺乏一定的预见性和应急措施，使成本的核算过于注重形式，忽略了实际的成本支出。专业知识不仅包括电力方面的专门知识，也包括管理知识。管理是一门艺术，如何在成本管理中达到节省与高质量，是需要细细研究的一门功课。 　　（二）工作人员的态度问题 　　在电力公司中，部分管理人员由于长期在岗位上形成了思维定势，特别是比较年长的管理者，受到传统思想观念的影响很多，他们往往没有经过系统地计划、核算以及考核就进行管理活动，致使企业出现亏损的状况；部分工作人员，尤其是财务工作者，责任心不强，对公司的财务问题不上心或者没有很好的规划，对材料管理把关不严，出现了严重浪费资源的现象，或者余料没有回收，或者领料混乱；部分员工虽有经验，但是文化程度和专业理论水平不高，成本管理能力非常有限。另外，由于电力企业的自身特殊性，他们的现场管理人员流动性强，使得工作者难免有少干和工作不连续的嫌疑。 　　（三）客观局限性问题 　　由于市场是个优胜劣汰的场所，市场每天都在变化，对于工程项目原料的采购很难进行准确地估计。再者，现代是信息技术快速发展的社会，信息的不充分和不及时都有可能带来决策失误或者偏差。这个大环境下的不确定，使得电力工程项目的成本管理问题越来越突出。其中最为关键的是缺乏成本管理体制，没有制度的管理很难有说服力，更无公平可言。 　　二、电力工程项目成本管理的优化策略 　　（一）策略一：做好电力项目成本管理的前中后期工作 　　1、规避成本管理前期阶段的风险 　　控制好投标和中标的成本，实现或靠近预期的成本目标。投标费用如差旅费、标书费和现场调查费等是不可避免的，但尽可能地提高中标率和开源节流就能相应地减少费用浪费。第一，要尽量控制投标费用。在举行投标工作时，明确规定投标费用总额的上限控制，对投标开支的范围进行明确规定，对责任量化管理考核；[2]第二，依托投标机构来保证投标质量，专业的机构能够确保中标率的提高。 　　2、进行成本管理的过程控制 　　规避成本风险，需要进行前期的工作准备，也需要对其过程进行管理。在过程控制中，需要对影响成本费用的市场开发、施工生产以及财务核算等多个环节进行监督。要控制好过程，没有统筹全局是不可行的。因此，应当从整个企业的实际出发，建立一套完整的成本管理控制体系，明确责任和相应的责任者，并且成立一个成本控制小组，在坚持公平、公正和公开的原则下，小组成员是由来自不同部门的各个代表组成，他们要定期对工程项目进行成本分析。在最后，制定一些成本管理和奖惩办法来调动项目部全体成员降低成本的热情。除此之外，还要重视与设计和技术部门的交流，优化设计方案；货比三家，采用经济快速的运输方式控制材料的采购成本；加强对合同的管理，如若遇到设计变更、工程量变动以及合同差异等问题时，项目管理人员应当充分利用合同条款及时索取赔偿。 　　3、做好成本管理的后期反馈 　　反馈控制是管理者在管理活动中的重要阶段。反馈控制主要是指将计划实行的结果与预期控制的标准进行比较，发现偏差，并找出其中的原因，再采取措施纠正偏差。电力工程项目的成本管理在日常的工作生活中都会有不同的体现。所以，可把成本管理中的经验和教训做一个总结。每一次总结都是一个飞跃。量变的积累都可以成为