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国机“中国GE” 梦想 　　首进世界500强为国机15周年华诞献上一份厚礼。回望在国机十年多的风雨历程，面对记者的访谈，任洪斌时而激昂，时而淡定。在快速发展的背后，作为一家竞争性央企，国机经历了怎样艰难的转型；在追逐GE的梦想征途中，国机又如何找到自己的成长路径和动力元素 　　再过几天，2012年的“两会”又要召开，作为全国政协委员的中国机械工业集团有限公司（以下简称“国机集团”或“国机”）董事长任洪斌除了履行一个委员的职责外，还会面对众多记者的“围堵”。这些年来，一个飞速发展的崭新国机让各类媒体刮目相看，任洪斌自然也不时遭遇媒体的“阻击”。每次采访，国机集团的重组和上市都要被一次又一次地追问。今年，这个话题可能也不会例外。 　　国机近期在资本市场上消息不断：其核心企业中国机械设备工程股份有限公司（CMEC）日前已经拿到中国证监会的路条，预计今年年中将在香港H股上市。届时，CMEC将成为国机集团旗下第8家上市公司，与已登陆A股的中工国际（002051）并驾齐驱，共同撑起国机集团工程承包板块的两大上市平台。 　　“这两家公司各有侧重，CMEC从事电力承包为主，中工国际以农业工程和集成项目为主，以他们为支点，国机集团下属十几家工程承包企业最终将整合为两家，解决内部同业竞争、资源浪费、市场分散等问题。”国机集团董事长任洪斌告诉记者。 　　从十几家变为两家，重组的压力不小，而这只是国机握紧拳头的一个方向。在任洪斌看来，重组不仅仅是合并同类项，还要捋顺上下游产业链的关系，随着专业化重组的深入，国机将进一步推进工程承包企业、贸易企业与科研院所进行对接，在上下游一体化的基础上实现优势互补。 　　说起重组，任洪斌一点也不陌生。自从2001年他担任国机集团一把手以来，公司经历了一个不断整合发展的历程，连续多年保持近30%的高速增长，销售规模整整翻了10倍，从十年前的两百亿跨越到2011年近两千亿。在外界眼中，任洪斌仿佛被贴上“重组操盘手”的标签，充满传奇色彩。而现实中，重组只是他的一道“家常菜”，十年来在不断地走向纵深。 　　也就是在一次次的重组和资源整合中，国机集团实现了飞跃发展。但是，在央企的群体里，国机集团的这条路径有些特殊，她不是单纯靠外部扩张做大盘子，而是不断激发内生增长的动力和元素，心无旁骛地做实业，走出一条别样的成长之路。 　　国机集团职工董事魏锋给记者算了一笔账： 2010年，国机集团实现“三年再造一个新国机”的时候，剔除中国一拖、中国福马、中国海航、中国农机院和长沙汽电等外部新重组企业带来的增量因素，依靠原有存量的增长，仍然实现了翻番，主要的业绩还是来自内生增长。或许，这就是国机集团对转变经济发展方式的一种诠释。 　　重组：十年面壁图破壁 　　以美国GE为对标企业的国机，对于当年的苦日子一点也没忘，或许，这也是重组的一种潜在动力 　　如果没有重组，或者说，没有内外部重组带来的产业结构变化和产生的整合效应，国机集团会不会有今天的景象？ 　　镜头进入一个历史画面：2002年1月，正逢国机集团创建5周年，为了让外界了解国机，刚刚上任的任洪斌和同事们商量，在北京展览馆开一个小型展览会。这笔费用，谁来掏？因为集团账上没有钱，最后只好让两家实力较强的下属企业赞助。中午宴请，选在一个很普通的饭店，服务员说，“我们见过自带酒的，还真没见过自带饮料的。” 　　时隔多年，任洪斌谈及此，依然感慨万分，“那样的公司状况，还谈什么科技投入，谈什么收购，谈什么发展。”如今，以美国GE为对标企业的国机，对于当年的苦日子一点也没忘。而当年的困难压力，也成为国机集团重组的潜在动力。 　　不重组，怎么能“集而成团” 　　说起国机集团的历史，有些人可能并不熟悉。那是在1997年，亚洲正在经历最大的金融风暴。很少有人留意到，一家由政府行政手段组建的中央企业，悄然进入中国经济的洪流，这就是国机集团。 　　原机械工业部撤销后，其所属几十家科研院所、设计院、贸易公司、生产企业陆续划入新成立不久的国机集团。这些子公司的资格比国机集团要老得多，国机集团组织架构属于典型的“先有儿子后有老子”模式。 　　那时候的国机集团，并不像一个真正的企业，浓厚的行政管理色彩挥之不去——没有管控力，对子公司也没有实质性的支持，集团总部没有经营、没有收入、没有明确的主业，只是靠收取子公司管理费勉强维持生计。“老子”的存在，对子公司似乎意义不大。 　　2001年，38岁的任洪斌被委以重任，接过国机集团总裁的权杖，成为当时最年轻的央企“少帅”。然而，他的心情却是压力多于兴奋。 　　摆在他面前的，是一连串棘手的问题。当时，国机集团资产良莠不齐，产业链杂而无序，70多家全资及控股子公司业务领域分散、规模参差不齐、实力相差悬殊，整个集团管理松散，缺乏凝聚力。一位领导和任洪斌谈话：“国机集团一定要集而成