建立流程视角经营分析体系.docVIP

建立流程视角经营分析体系 　　以流程为视角的经营分析体系，始于流程的运行，通过数据、分析、决策实现流程的持续改进，通过流程体系、指标体系、报表体系、报告体系、经营分析会议和管理看板六方面协调运行，促进战略落地。 　　关键词：经营分析体系 流程管理 　　在激烈的市场竞争，多变的市场环境，客户对产品和服务的要求越来越高等残酷的现状下，许多企业已经开始开展经营分析，用以发现市场商机和管理问题，以便及时调整策略，确保战略目标落地。但我们也发现，很多企业在开展经营分析时普遍存在以下问题： 　　偏重于财务类指标，忽视运营类指标，只有对运营类指标的分析，才更能发现过程原因。 　　虽然有定期的报表报告和经营分析会，但缺乏系统性的经营分析体系，导致经营分析成了形式主义，未能有效地推动企业持续改进。 　　AMT经过多年的经营分析和流程管理咨询经验，提出建立流程视角的经营分析体系，在流程中客观准确地记录数据，在大量的数据中根据对象和不同的业务编写各种报表，针对个别关键数据进行历史、外部、过程等多维度分析，从而支持决策，形成对业务流程的持续改进（如图1所示）。流程视角经营分析遵循“事实—数据—报表—分析”的业务逻辑，它们是层层提炼和递进的关系。 　　事实是业务流程运行的行为记录，例如“收到客户货款”是一个事实； 　　数据是一种度量事实的形式，例如A客户回款“50万”是数据； 　　报表是为表达一种主题而进行的多个数据的汇总，例如各个区域销售收入列示在一起，就是一张报表； 　　分析是挖掘数据背后的问题和原因，并形成结论和建议，例如通过“3月份库存高分析”提出降低库存的建议。 　　AMT认为基于流程视角的经营分析体系包括六部分内容，分别为：流程体系、指标体系、报表体系、报告体系、经营分析会议和管理看板（如图2）。分析报告在经营分析会议中讨论和决策，并推动流程体系的改进。流程、指标、报表和分析报告等在信息化系统的管理看板中进行展现，方便各层面人员的查看。 　　从战略到执行的流程体系 　　战略明确了企业的业务和未来发展方向，通过流程体系可以规范企业行为，明确价值创造过程，促进战略落地。流程的执行情况决定了企业战略目标和经营指标的结果，而从经营分析结果，又可以反推流程过程中的问题，如有些是流程执行的问题，有些是流程设计的问题。例如采购效率低，可能是在某个节点审批人没有及时审批的流程执行问题，或者无效审批环节太多的流程设计问题等原因，如果是流程设计的问题就需要内部启动流程优化项目。因此，对于经营分析体系来说，流程既是起点也是终点。 　　客观反映企业运营的指标体系 　　指标反映了企业的运营状况，可以以企业目标为导向进行层层分解（例如通过KPI和平衡记分卡），也可以以流程为视角建立指标体系。两种方法不同但最终的结果可能是一样的。流程绩效指标体系与其他指标体系一样需要分类分级构建，流程指标分类可以按照结果性、过程性指标分类，也可以按照时间、成本、质量等维度分类。 　　流程指标分级指从一级到二级、三级，从结果到过程分别制定流程绩效指标。一级流程指标属于公司级的结果性指标，例如从订单到回款流程的流程绩效指标，为销售额、客户满意度、应收账款回收率。二级、三级流程指标属于过程性的绩效指标，例如在订单到回款流程中，过程性指标包括：订单录入及时率、发货及时率、发货准确率等。绩效指标应明确指标定义、数据来源、指标维护等内容，避免指标定义不同导致指标数据不一致。企业建立指标库，有的指标用于运行监控，有的指标用于考核。 　　流程指标设计时应注意以下原则： 　　1.可衡量，绩效指标要选择可量化的指标，并且可以搜集到准确的数据。 　　2.重要性，该绩效指标影响公司战略目标或其他流程活动的开展。 　　3.关键性，通过该指标能方便进行流程关键节点的运行情况监控。 　　4.客户导向，要站在客户的角度去思考客户需要怎样的产品和服务，并建立绩效指标进行监控。 　　5.少而精，指标数据的搜集、分析等都需要管理成本，所以应优先选择重要性、关键性和客户导向的指标。 　　面对不同对象和业务分层分类的报表体系 　　企业不缺报表，有的企业领导每天都接收到几十张报表，而领导关心的其实只是几个关键指标数据，企业缺的是科学的分层分类的报表体系，公司管理层关注财务类和企业整体运行类指标，职能管理者关注该职能领域内的结果类和过程类指标，执行人员关注过程性指标。公司管理层的报表不是各部门报表所有指标的汇总，而是各部门报表中重要的指标的汇总。 　　报表体系包括企业报表清单、报表模块和报表加工机制。在报表清单中应明确报表名称、主要指标、编写部门、呈送人、频率等信息。报表模块主要包括指标、报表格式等内容。报表加工机制指每张报表的指标数据来源、时间要求、报表审核人等内容。 　　建