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企业横向并购下供应链流程整合过程分析模型 　　[摘 要] 纵观国内外关于企业横向并购和供应链整合的研究，大量研究的视角都集中在企业并购动机，并购行为在企业间的相互影响，企业供应链的综合效果整合，但针对并购后供应链流程整合还没做系统的研究。本文首先对横向并购下企业供应链流程进行分析、识别和评估，找出供应链的关键与核心流程，进而得出供应链流程整合过程的原则、供应商选择标准和供应商选择步骤，结合供应链流程整合方法，建立了供应链流程整合分析模型。 　　[关键词] 横向并购； 供应链流程； 流程整合模型 　　doi ： 10 . 3969 / j . issn . 1673 - 0194 . 2014 . 02. 049 　　[中图分类号] F271.4 [文献标识码] A [文章编号] 1673 - 0194（2014）02- 0095- 03 　　1 引 言 　　纵观国内外关于企业并购和供应链整合的研究，不难发现关于企业并购的大量研究主要集中于以下几方面：企业并购的动机，企业并购行为的决策，企业并购行为间的相互影响，企业并购与产品生命周期和经济周期的关系，企业并购对整个行业和经济总体的效应，企业并购对外部社会福利的影响，并购后企业内部的成本、产出、市场和价格的变动，并购后的企业内部资源的整合等方面。然而，这些研究仅涉及到并购对于参与并购双方企业的影响、并购双方的重组和协同等[1-2]。并没有从系统的角度来研究企业并购对参与双方所处供应链的影响，以及主导企业的供应链和被并购企业的供应链之间的整合，也没有研究并购后双方之间供应链流程的整合等问题，而以上问题在实际中却成为急需解决的问题[3]。 　　2 供应链流程整合分析 　　2.1 供应链流程的本质 　　供应链包含了一系列流程，这些流程发生在一个组织内部或供应链中不同组织之间，它们结合在一起共同实现客户对产品的需求。SCC（供应链协会）发布了供应链运作参考的SCOR模型。该模型通常包括一整套供应链的流程定义、测量指标和比较基准，以帮助企业开发供应链流程改进的策略。 　　2.2 供应链流程的差异 　　不管是Chopra对供应链流程的研究，还是运作参考模型对流程的表述，都能得出供应链流程是供应链战略的具体实施过程。供应链流程是在一定供应链结构、文化、组织背景下运行的。所以，不同企业的供应链一定存在某些流程差异。供应链彼此的流程差异，同时并购给企业供应链流程的变化表现为：流程的导向和目标、流程的形式和内容、流程的执行和地位。因此，企业供应链流程整合的具体步骤应该包括：用运作参考模型分析企业并购前的供应链流程；识别关键和核心流程；设计和评估新的流程；选择流程整合的具体方式；流程整合的实施。同时，还依据订单履行的延迟时间波动、上下游成员的更新频率和由牛鞭效应引起的库存数量波动3个方面进一步提出了供应链流程稳定性的判据。 　　3 识别关键和核心流程与设计和评估新的流程 　　3.1 识别关键和核心流程 　　企业关键供应链整合是增加在市场中竞争优势的基础。因此，识别和分析并购后企业新供应链的关键与核心流程，寻求企业流程间的协同机会，对于整合供应链成败非常重要。 　　识别和确定流程整合的重点即关键流程的方法，可以根据运作参考模型对流程的描述，采取下列步骤进行[4-5]： 　　（1） 根据并购后企业供应链实施的战略，设定企业内关键流程的判断标准域。如成本战略、速度战略和柔性战略等，并给出各个判断标准的相对重要系数。 　　（2） 根据运作参考模型的表述和并购前后供应链流程的基本分析，列出候选的关键流程集合。进而得到它们与判断标准的关联性，得到关联性矩阵。 　　（3） 计算每个流程对企业战略目标的贡献和重要系数。 　　通过分析，得到与并购后企业新战略相匹配的流程的重要排列序列，因此，能得到供应链流程整合中必须关注的主次顺序，从而高效避免整合引起的混乱。识别企业关键流程时，另一个重要的任务就是分析并购前双方供应链流程，在现有的流程中识别出有协同机会的流程。 　　3.2 设计和评估新的流程 　　设计新的供应链流程，其实质是优化利用并购双方所具有供应链的资源和能力。首先，定义和分解并购双方的能力要素，然后根据SCOR参考模型第二层和第三层论述，配置供应链的关键流程要素。最后，对供应链新的关键流程进行评价或模拟，即根据流程的配置，模拟整合后的供应链流程运行情况，评估它对供应链协同和绩效提升的贡献[6]。 　　3.3 供应链流程整合的障碍 　　有些因素会阻止外部供应链流程的整合，导致信息失真、更长的周期时间、缺货和牛鞭效应，带来更高的整体成本并降低了为客户服务的能力。因此，要采取必要的步骤减少它们，提高供应链成员的利润水平和竞争能力。供应链流程整合的障碍如表1所示。